作 者：冒貽宣 財經(jīng)無忌

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

新冠風(fēng)暴里的中國，兩場戰(zhàn)爭已經(jīng)打響。

 

那場聚光燈下的戰(zhàn)爭關(guān)于生命。一線的斗士是白衣天使和兢兢業(yè)業(yè)的履職者。而另一場戰(zhàn)爭發(fā)生在聚光燈外，它事關(guān)生存。主角是那些有擔(dān)當(dāng)、有經(jīng)驗、有智慧的商業(yè)領(lǐng)袖。

在這個「關(guān)鍵時刻」，財經(jīng)無忌聯(lián)合正和島《王道》專欄、君智戰(zhàn)略咨詢，向他們——超過20家中國“標(biāo)桿企業(yè)”的掌門人叩問，回溯他們克服困境的道路，找經(jīng)驗、談應(yīng)對、觀未來，撥開迷霧，金聲玉振。
在這場真摯的對話里，我們聽見中國零售業(yè)的領(lǐng)軍者說——對于“社會的企業(yè)”而言，再大的利益，都無足輕重。
我們聽見走向世界的服裝品牌講——要以“超脫時代的發(fā)展”，擁抱時代的機(jī)會。
我們聽見牽動民生的食品企業(yè)論——“高質(zhì)量的產(chǎn)品”和“高水準(zhǔn)的服務(wù)”是他們守護(hù)餐桌的武器。
我們聽見了剛剛崛起數(shù)年的新品牌呼號永遠(yuǎn)保持創(chuàng)新的個性，看到了一流互聯(lián)網(wǎng)、科技型、投資性企業(yè)的眼界——大危孕育著大機(jī)，新的消費革命正振翅而來……
透過這些擎旗者們的故事，我們試圖去總結(jié)打破困境的密碼，并在這個過程中充滿信心：腳下有路，前方有光，帶頭的人有胸襟。  

 

突圍經(jīng)驗：對外講堅持、對內(nèi)講信心 “堅持，堅持，堅持。”
無一例外，當(dāng)我們問及破局的經(jīng)驗，這是被所有企業(yè)家都提及的一個詞。實際上，“堅持”這個詞，放在各家企業(yè)的際遇中，意義又有所不同。
在這個春節(jié)，蘇寧有近12萬員工堅守在服務(wù)一線，他們的安全和中國大地上疫情的時刻變化，牽動著蘇寧董事長張近東的心。
在張近東的認(rèn)知中，“堅持”意味著對企業(yè)責(zé)任的堅守。張近東表示，蘇寧要始終堅持做社會的企業(yè)，艱難時期，“所有體系都要把保障和援助放在首位；堅守崗位保障百姓的生活所需，就是我們最大的責(zé)任。”
張近東要求全員保持戰(zhàn)備狀態(tài)，全面保障終端服務(wù)工作的運轉(zhuǎn)。春節(jié)期間，蘇寧線上線下所有服務(wù)終端，全面投入保供增援，張近東特別強(qiáng)調(diào)“決不允許漲價，嚴(yán)控配送時效”。
在張近東看來，面對疫情，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)和一線零售終端融合覆蓋優(yōu)勢，保障百姓的生活所需，就是蘇寧作為零售企業(yè)最強(qiáng)有力的支持。
而對于江蘇的一家龍頭企業(yè)、全國銷量領(lǐng)先的羽絨服品牌波司登集團(tuán)董事局主席高德康而言，他43歲的企業(yè)，最大的堅持，在于發(fā)展——始終用發(fā)展的“確定性”，對沖外部環(huán)境的“不確定性”。
波司登遇到過最大的危機(jī)在1994。毫無預(yù)兆，羽絨服的銷售呈現(xiàn)出斷崖的下跌。當(dāng)年，工廠生產(chǎn)的23萬件羽絨服只賣了8萬件，2000多萬元的貨品積壓在倉庫。上下游企業(yè)紛紛催賬，年輕的高德康天天輾轉(zhuǎn)反側(cè)，徹夜難眠愁白頭，體會到了企業(yè)生死存亡的焦慮。
問題在哪里？高德康立刻從常熟趕往東北考察市場，尋找答案——很快，他發(fā)現(xiàn)了痛點是“產(chǎn)品”二字，產(chǎn)品存在著顏色、面料、款式、版型、工藝五大問題，并且當(dāng)時全行業(yè)都存在的一個通?。寒a(chǎn)品缺乏迭代，款式臃腫不堪，難以贏得消費者青睞。這背后，是因為品牌、行業(yè)的發(fā)展過緩。
蒼天不負(fù)有心人。高德康憑借多年積累的誠信口碑和人脈支持，1995年夏天在王府井百貨開展羽絨服反季促銷，還親自設(shè)計了紅白藍(lán)三色帶五角星的外拎袋，時尚且極富視覺沖擊力，讓人過目難忘，成功搶占消費者心智。王府井百貨波司登柜臺前人頭攢動，滿大街拎著波司登外拎袋的消費者成了最好的廣告，一下子打出了波司登的知名度。從7月到9月兩個月實現(xiàn)銷售回款500萬元，沈陽中興也伸出援手，預(yù)付300萬元購買波司登產(chǎn)品，企業(yè)終于起死回生。
“羽絨服不僅要御寒保暖，還要追求時尚美。”他深刻意識到，做產(chǎn)品一定要從消費者的角度出發(fā)，充分理解消費者的心智。只有企業(yè)有超脫時代的發(fā)展，才能成為時代的品牌。被這種意識所推動，高德康大膽創(chuàng)新，整合一切資源，在顏色、面料、款式、版型、含絨量等方面全面升級，推動羽絨服向時裝化變革。
把亮麗的極光面料改成不褪色的亞光面料，里料不跑絨，同時提高含絨量、增加蓬松度。亮麗的顏色、柔軟的面料、大氣的款式、貼身的版型、精細(xì)的工藝，使羽絨服一改臃腫狀態(tài)，成為時尚休閑的羽絨時裝。次年，煥然一新的波司登羽絨服閃亮登場、一炮打響，以8倍的銷量增長躍居全國銷量冠軍。
2003年非典時期，面對整個羽絨產(chǎn)業(yè)遭受的巨大沖擊，波司登通過科技創(chuàng)新，推出了生態(tài)抑菌絨，以引導(dǎo)市場的方式，平息了行業(yè)危機(jī)。
同樣以堅持發(fā)展抓住了時代機(jī)會的，還有創(chuàng)立于2014年的鮮燉燕窩品牌小仙燉創(chuàng)始人林小仙。
為了維護(hù)消費者的利益，2015年，國家加強(qiáng)了合規(guī)進(jìn)口的溯源燕窩的推廣，對于許多供應(yīng)鏈不成熟的品牌而言，這意味著致命的沖擊。市場在震蕩——2016年3月，小仙燉在行業(yè)內(nèi)第一家推出全程溯源的鮮燉燕窩，這一產(chǎn)品原料成本上漲了50%，被動漲價導(dǎo)致了客戶大量流失、全年虧損上千萬。
問題擺在林小仙面前：是堅持高品質(zhì)，還是用低價非溯源燕窩?？蛻?林小仙選擇了前者。這里有一個前提：再升級一次產(chǎn)品。為了讓更多消費者能享用到品質(zhì)好燕窩，小仙燉推出了與原本100g產(chǎn)品品質(zhì)相同的70g包裝新品，在降低了單瓶消費價格保渠道的同時，創(chuàng)造出行業(yè)銷售第一的單品。
在“堅持”之外，我們收獲的另一個高頻詞是，“信心”。
回顧往昔，UR創(chuàng)始人兼董事長李明光說起在2008年尋求融資的經(jīng)歷融資，“當(dāng)時只有5000萬營業(yè)額，北上廣大的投資機(jī)構(gòu)都基本見了一遍，但覺得我們行業(yè)沒有前途，也不太了解我們的商業(yè)模式。”那時候很沮喪、也很難。
但他堅持了整整三年。直到2010年，終于有個投資者相信和支持了李明光，那一年UR還處于虧損。
他說“很感謝這個投資者”，這件事的促成，更離不開那些不被鼓舞的日子，自己的信心。同樣，對于這次疫情的發(fā)生，他同樣以堅定的信心面對，“沒有什么困難是克服不了的”，他說。
面對此次疫情，老鄉(xiāng)雞董事長束從軒如此解釋企業(yè)釋放信心的方式：在行動中，將顧客和員工的健康安全置于第一位，以此傳遞對社會的關(guān)愛。考慮到疫情的嚴(yán)重性，老鄉(xiāng)雞在1月20日第一時間就成立了疫情防控小組。
在小組的統(tǒng)一安排下，老鄉(xiāng)雞為員工及時調(diào)集防疫口罩、防護(hù)服等設(shè)備，并不斷的進(jìn)行心理安撫。信心在匯聚，溫度也在傳遞。1月27日，老鄉(xiāng)雞啟動抗疫支援公益行動：為抗疫一線醫(yī)護(hù)人員免費配送一日三餐，持續(xù)至今。
而蒙牛集團(tuán)總裁盧敏放的解讀則更為具體：“乳制品是重要的民生商品，更是抗擊疫情的重要保障物資，蒙牛集團(tuán)已陸續(xù)投入七個多億款物支援戰(zhàn)“疫”一線。同時，集團(tuán)積極響應(yīng)國家號召，在保證員工健康安全的前提下堅持生產(chǎn)與銷售工作，率做出“保價格、保質(zhì)量、保供應(yīng)”的鄭重承諾。誓用高質(zhì)量的產(chǎn)品與高水平的服務(wù)，將良心、信心、愛心、決心像傳遞火炬一樣傳遞給消費者、傳遞給全社會。
如此看來，“信心”不僅意味著對實力的自信，更意味著“上下一心”的團(tuán)結(jié)。企業(yè)家并非一人過關(guān)，他必須理解站在身后的所有人。 

 

應(yīng)對密碼：調(diào)整布局，聚焦主業(yè)，「危中見機(jī)」 “所謂危機(jī)，‘危險’之中有時也蘊含著‘機(jī)遇’”，某種意義上，這是分眾傳媒董事長江南春與雅迪電動車董事長董經(jīng)貴的共識。
分眾傳媒就是創(chuàng)立于SARS肆虐的2003年。當(dāng)年的“克難”的經(jīng)歷，至今讓江南春記憶猶新：SARS讓分眾員工上門開拓電梯媒體業(yè)務(wù)受阻，但在困境中的不懈努力卻帶來了機(jī)會——分眾在SARS期間的挑燈夜戰(zhàn)打動了公司對面的軟銀。
2003年5月，分眾迎來了軟銀的投資，6月之后，分眾迎來了它的“黃金5年”。
類似的故事，發(fā)生在江蘇電動車品牌雅迪科技上。董經(jīng)貴回憶，2002年-2003年，正值電動車的市場啟蒙期。疫情的爆發(fā)，讓人們意識到坐公共交通的局限性，電動車成為首選的交通工具，一時間產(chǎn)品供不應(yīng)求。這直接推動了雅迪的崛起。
當(dāng)然，“危機(jī)”中的“機(jī)”不會憑空到來。它需要去“識”、去“尋”，去主動探索、去綜合考量。這就是為什么，當(dāng)2003年電動車行業(yè)的紅利到來，許多企業(yè)并沒有像雅迪那樣異軍突起——粗制濫造，產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量低，低下的品牌意識、產(chǎn)品意識，讓許多企業(yè)痛失好局。
市場很熱，但是雅迪很冷靜，它沒有忘記“機(jī)會越多，問題越多”的行業(yè)鐵律，選擇抓品質(zhì)。雅迪贏在了“發(fā)自內(nèi)心地為消費者好”。
回溯企業(yè)家們“危中見機(jī)”的應(yīng)對之道，我們看見了數(shù)條路，它們都沒有離開一個詞，“布局”。
深耕奶粉行業(yè)58年的奶粉品牌飛鶴，如今是中國嬰幼兒奶粉市場銷量第一的品牌。在過去20年中，飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌沖出過2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件兩次“挑戰(zhàn)”。
沉淀過往，他的總結(jié)是：“優(yōu)秀的企業(yè)家要有預(yù)見性，憑市場的經(jīng)驗和敏銳性，調(diào)整戰(zhàn)略和資源的布局，快速調(diào)整。”
2003年非典疫情促使電子商務(wù)、淘寶的快速崛起，飛鶴也完成了“渠道之變”，由傳統(tǒng)的大經(jīng)銷商體制，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交?級經(jīng)銷商；由渠道銷售拉動型，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放?、產(chǎn)品去拉動，并組建自己的電商團(tuán)隊。
2008年三聚氰胺事件爆發(fā)，飛鶴有預(yù)見性的產(chǎn)業(yè)集群布局幫助企業(yè)平穩(wěn)度過，由過去的傳統(tǒng)養(yǎng)殖模式（農(nóng)民+奶站），轉(zhuǎn)變成大牧場產(chǎn)業(yè)集群自給的模式，大大提升了奶源品質(zhì)，也為飛鶴的快速崛起奠定了堅實的基礎(chǔ)。
在市場壓力下，更多的企業(yè)選擇的布局方式是“聚焦”。相比于“壯士斷腕”，實際上，他們所做的更值得被看做一種“重新定位”——這與美國商學(xué)大師波特“競爭理論”中所描述的“一般性戰(zhàn)略”不謀而合，它們是總成本領(lǐng)先（建立高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施）、差異化和專一化。
勁仔食品董事長周勁松從1989年開始在湖南平江做休閑食品，至今已經(jīng)超過30年。在2000年，他遇到了創(chuàng)業(yè)路上的危機(jī)。彼時，周勁松大力擴(kuò)張，在沈陽、成都、義烏等地相繼大規(guī)模辦廠。
然而，短期內(nèi)大規(guī)模的粗放擴(kuò)張下人才儲備和管理的缺失，使品牌出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定、效益下降的情況，一些工廠甚至出現(xiàn)了虧損。
為擺脫困境，周勁松開始了探索性的改革。一方面，他轉(zhuǎn)讓低效資產(chǎn)進(jìn)行收縮，僅保留了大本營的工廠。另一方面，憑借積累沉淀多年的調(diào)味研發(fā)經(jīng)驗和全國銷售網(wǎng)絡(luò)，他進(jìn)軍“小魚仔”市場——這一產(chǎn)品口味獨特、資源豐富，市場認(rèn)同度高，除湖南湖北以外的市場幾乎空白，發(fā)展空間極大。
這次聚焦與改變，讓如今的勁仔食品，成為了全國的休閑魚制品行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。抉擇類似的，是溜溜梅董事長楊帆和九牧王董事長林聰穎。

在楊帆的記憶中，印象最深的轉(zhuǎn)折有兩次。

 

一次是2005年，壯士斷腕，砍掉眾多其他類型的業(yè)務(wù)，聚焦做青梅食品，“少則得，多則惑。資源一定是有限的，我們必須把有限的資源用在最大的機(jī)會上。一旦認(rèn)準(zhǔn)，就全力以赴！” ，正是這份聚焦，成就了溜溜梅青梅零食第一品牌的地位。

 

第二次是2008年亞洲金融危機(jī)的時候，零食行業(yè)呈蕭條之貌，眾多企業(yè)受到?jīng)_擊，開始收縮戰(zhàn)線，但楊帆選擇了條不一樣的道路，“那一次非常關(guān)鍵，我跟我們副總裁講，借錢也要打廣告。越是沒人做，你去做就會越有效果。”這一次投入讓溜溜梅成功騰飛，“我們實現(xiàn)了連續(xù)三年翻番增長。”

在今天，做服裝31年的林聰穎依舊不考慮多元化——他和他的九牧王，堅持只做中國最好的西褲。靠著一條褲子，他沖過了1997年亞洲金融危機(jī)，2003年非典和2008年金融危機(jī)，三道關(guān)隘。別人問他“訣竅”的時候，他總是指向辦公室里這么一行醒目的字：
“企業(yè)誕生之日，就開始與死亡爭奪時間。”
可見，非警惕與敏捷之心，不能載企業(yè)過關(guān)。 

 

 未來機(jī)會：風(fēng)暴之中，抓住「消費形態(tài)」的變化 我們向企業(yè)家提出的一個問題是：疫情過后，消費是否會迎來大幅反彈？
答案是肯定的。
許多企業(yè)家的回答都指向一個詞，“消費形態(tài)”之變。但是在不同行業(yè)掌門人的眼中，其變化方向又各不相同。
溜溜梅董事長楊帆認(rèn)為，在這次疫情中，線下看似人流減少，但卻承擔(dān)了不一樣的功能：

“我看到央視新聞采訪武漢一個給醫(yī)院送盒飯的老板，老板介紹他的食材時說，‘都是中百超市買的’。這說明什么？是超市買的代表了放心、代表了食品安全，這次疫情全國各地的超市成為民生物資供應(yīng)的主要渠道，很多平常不怎么去超市的人，又重新去到了超市，老百姓對超市又有了新的好感，有了新的認(rèn)識，我們也會因為這些認(rèn)識而受益。”

 

與他的關(guān)注點截然相反，九牧王林聰穎聚焦到了線上的可能性。“九牧王曾經(jīng)歷過非典，非典后，市場迎來了大的消費爆發(fā)。”“我判斷，這次也是一樣——只要有信心，產(chǎn)品過硬、銷售網(wǎng)絡(luò)健全，消費潮會到來。

“這次疫情，將進(jìn)一步促進(jìn)線上線下渠道的融合。”
萬全網(wǎng)絡(luò)是植根于福建的一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2019年，旗下萬全商城交易額突破23億，同比增長300%。萬全網(wǎng)絡(luò)總裁唐為崇認(rèn)為，疫情導(dǎo)致的人員減少外出，部分交通封閉，小店開業(yè)延遲等因素會對禮品類產(chǎn)品，以及短保產(chǎn)品等造成有一定的短期影響。
但同時，快消品的典型特征是剛需、高頻，任何時候民生用品都是必不可缺的，而人員滯留也會帶動本地市場的需求量，特別是返鄉(xiāng)流大的二三線城市以及縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。
布魯可積木董事長朱偉松則認(rèn)為：困難的背后，是外部的變量的悄然變動。疫情過后，線上教育、動畫、電商等相關(guān)行業(yè)的優(yōu)勢會更突出。“企業(yè)將利用教育、動畫方面的優(yōu)勢，為受影響的地區(qū)提供力所能及幫助的同時，更深層次地熟悉用戶的行為變化，采取相應(yīng)的策略化弊為利。”
種種消費觀察、捕捉的背后，是企業(yè)家對中國宏觀經(jīng)濟(jì)的信心。
面對疫情之下的經(jīng)濟(jì)形勢，鮮豐水果董事長韓樹人把企業(yè)應(yīng)為之舉歸結(jié)為幾個詞：穩(wěn)人心、練內(nèi)功、找機(jī)遇。他認(rèn)為，企業(yè)的“內(nèi)功”，包含企業(yè)的組織力、人才建設(shè)、流程化等方面。企業(yè)要從未來3年的戰(zhàn)略格局看當(dāng)下的企業(yè)“內(nèi)功”如何提升，找短板，搭建人才梯隊，這是當(dāng)下要做的有格局的事情，而非以機(jī)會主義的心理去經(jīng)營。
“企業(yè)經(jīng)營是一個動態(tài)平衡，要在確定性事件中高質(zhì)發(fā)展，在不確定性中穩(wěn)住發(fā)展。”
金恪集團(tuán)董事長王建峰則以今昔對比的方式洞悉前景：目前，中國GDP總量水平已達(dá)到100萬億元，是“非典”時期的近10倍?？梢姡瑹o論疫情是否到來，中國經(jīng)濟(jì)和消費水平都將出現(xiàn)爆發(fā)式增長。疫情雖然導(dǎo)致暫時性消費延遲，但從趨勢上看，它最終都會成為消費增長的加速器。“未來，老百姓將更加關(guān)注消費體驗，傳統(tǒng)實體店作為購買渠道的功用將被逐漸淡化，體驗式場景取而代之。”
在四川竹葉青茶業(yè)董事長唐先洪眼中，疫情造成的沖擊一定會給中國經(jīng)濟(jì)增長造成干擾，甚至阻斷某些行業(yè)（比如旅游業(yè)、餐營業(yè)、娛樂業(yè)），但這只不過是一時之困。長期一定會紓解，疫情不會阻斷中國經(jīng)濟(jì)的增長態(tài)勢，不會使中國經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重失衡。他認(rèn)為，每一次疫情過后，都會出現(xiàn)壓抑過后的“消費井噴”。
這些市場需求，等待著前期做好準(zhǔn)備的企業(yè)來承接。戰(zhàn)略清晰、信心堅定的企業(yè)，將贏得更多客戶的選擇。
他的信條是：相信常識，面對現(xiàn)實。
疫情之下，內(nèi)外環(huán)境越是急劇變化，我們越是能看到企業(yè)家真實的心靈與智慧：或著眼抓商機(jī)、或著眼避風(fēng)險，或選擇順勢而為。但不管他們談什么，縈繞在企業(yè)家言談間的，都是一種決心、和魄力。 
有人說：浩然的社會責(zé)任感，是企業(yè)家冷靜的前提。特殊時刻，企業(yè)家展現(xiàn)出特殊的“顏色”，它無論行業(yè)，也無論西東。于是，我們看到，在北京，《艾問iAsk》對話全球創(chuàng)始人和投資人，攜手愛心企業(yè)，為疫情醫(yī)院全球采購口罩防護(hù)物資，向武漢發(fā)射一串串希望。
我們看到，在南京，張近東感于國之需要，說出只屬于企業(yè)家的諾言：
——“疫情當(dāng)前，再大的利益，也無足輕重。”
1959年，金庸在《神雕俠侶》中表達(dá)了中國人的生命追求：“俠之大者，為國為民”。
2020年，對于數(shù)萬中國企業(yè)，一場天災(zāi)，將社會責(zé)任推到了決定命運的維度。
在數(shù)萬言的采訪信中，我們能體味的一點共性是：國之大商，商之大道，在于為中國而戰(zhàn)斗奮斗，而不僅僅是為了自己。
2020的春天來了。
這個春天，我們別無選擇，必須經(jīng)歷一場殊死戰(zhàn)役。
鑒于此，我們聯(lián)手君智戰(zhàn)略咨詢推出一堂公益直播課程，用專業(yè)的商業(yè)思考和知識幫助迷霧中的企業(yè)破難題，渡難關(guān)。

 

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