編者按：本文為楊衛(wèi)東教授《三次浪潮——國企改革解析與設(shè)計》書稿的第一章“從國營到國有”的第六節(jié)內(nèi)容 “斯米克現(xiàn)象”。大規(guī)模的承包經(jīng)營責(zé)任制是在1987年簽訂的，三年以后的1990年是新一輪承包制的開始。在這三年中國家遇到了許多問題，大的環(huán)境使企業(yè)的經(jīng)營狀況受到很大影響，承包制的問題也逐步暴露，質(zhì)疑之聲逐漸增長。企業(yè)改革開始在困惑中徘徊。1990年7月在上海的一個弄堂里，一個不起眼的小廠門口掛著一塊2尺見方的銅牌,上面用中英文印制著“上海斯米克拉絲模有限公司”的名字。在中國第一大城市上海，這樣的小公司幾乎可以忽略不計，但正是這個公司在全國掀起了“斯米克現(xiàn)象”旋風(fēng)。上海斯米克拉絲模有限公司是一家中外合資公司，外方投資人李慈雄是一個在臺灣土生土長的美籍華人,他是美國斯坦福大學(xué)總體工程經(jīng)濟系統(tǒng)博士。曾在美國電話電報公司（AT&T）等企業(yè)任過部門負責(zé)人。1990年以英屬ClMIC公司與上海拉絲模廠合建了這個公司。引起媒體關(guān)注的是，上海拉絲模廠只是用了一部分資產(chǎn)和一部分職工參與斯米克合資，成為了一廠兩制的企業(yè)模式。它在未引進國外先進技術(shù)和產(chǎn)品,外方尚未提供有效的出口渠道,外資購買的設(shè)備尚需十個月后才能到貨的情況下，卻一改合資前連續(xù)三年虧損的局面,各項經(jīng)濟指標(biāo)大幅度提高。為什么人還是原來的人，設(shè)備也是原來的廠房設(shè)備,產(chǎn)品同樣是原來的產(chǎn)品,合資企業(yè)牌子一掛, 企業(yè)馬上就活起來了呢？曾在上海拉絲模廠有6年副廠長經(jīng)歷的中方常務(wù)副總經(jīng)理陳克儉介紹了合資前后在經(jīng)營管理上的變化：“比如,過去廠長1/3的精力要應(yīng)付上級的檢查評比啦,現(xiàn)在則是門庭冷落;比如,過去鞭打快牛,干到份上,寧愿磨洋工,放長假,如今則是快馬加鞭,多勞多得,比如,.以前上級是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)在市場成了領(lǐng)導(dǎo),產(chǎn)品開發(fā),投資決策的舉措簡直天壤之別;又比如,以往在勞動人事管理上粘粘乎乎,而今,即使中層干部不稱職的,照樣卸職,工人中有才能的,也能破格提拔……[1]”記者張致遠多次到斯米克公司采訪，并召開工人座談會,請他們談合資后心態(tài)的變化。歸納起來有三點，一是過去怕超產(chǎn)多,現(xiàn)在怕超產(chǎn)少。合資前,剛上班心里就想著下班,因為多做不多得。合資后,加班拿獎金不封頂,規(guī)定下午4點半下班,但誰都只顧干活沒有下班的時間概念。因為,一個月的活,你到20日做完了,下旬的10天.每做8小時就凈得7.2元,有些工人經(jīng)常半個月就完成了一個月的定額。二是過去以“守紀律為`傻”,現(xiàn)在以 “守紀律為榮”。過去廠里訂的紀律條款并不比現(xiàn)在少,但工人說那些條款都是“假”的,因為沒有真正地執(zhí)行，誰都不把它當(dāng)一回事?，F(xiàn)在呢?工人的觀念全改過來了,新合資公司訂的紀律條款與老廠的沒多大兩樣,不少條款是照搬過來的,但大家都自覺遵守,以遵紀為榮。誰違了紀,在工人們的眼里,都覺得這個人有點怪。三是在工人眼中，經(jīng)營者的形象變了。過去,在工人心目中,廠長、車間主任是管自己的,總憋著那么一股氣，常與廠長作對,拿廠長出氣,花樣百出,手法無奇不有。現(xiàn)在工人對董事長、總經(jīng)理十分尊重,因為他們是企業(yè)的“執(zhí)法者”,能代表企業(yè)利益去獎罰人。種種有形的變化,也反映了人的心靈深處的無形的變化。[2]在條件不變的情況下，企業(yè)只需要轉(zhuǎn)變機制，便能激發(fā)出強大的活力。“斯米克現(xiàn)象”引起全國的熱議和仿效。很快，上海摩根碳制品有限公司重現(xiàn)了斯米克效應(yīng)。該公司“合資僅5個月卻成效顯著。在員工比去年同期減少73人,中層干部壓縮近50%,英方的設(shè)備、技術(shù)均未到位的情況下,今年1~5月實現(xiàn)利潤241.46萬元,比去年全年175萬元利潤還超37.2%,為該公司今年實現(xiàn)360萬元利潤標(biāo)的奠定了扎實的基礎(chǔ)。[3]”在學(xué)習(xí)斯米克過程中，沈陽華興燈泡廠在廠內(nèi)一個車間大膽進行模擬“三資”企業(yè)管理辦法的試點,也取得的很好效果，它更進一步證明了改革企業(yè)機制的重要性。沈陽華光燈抱廠是國家大型企業(yè),是中國特種光源的重要生產(chǎn)基地之一。由于原材料漲價、市場疲軟等原因,1989年全年利潤由上年的365萬元下滑到3.1萬元.1990年又由盈利變?yōu)樘潛p331萬元。該廠首先拿出二車間與臺商合資組建大統(tǒng)照明有限公司。在設(shè)備、產(chǎn)品和人員基本沒變的情況下.采用先進的管理辦法,經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升,職工收入成倍增長。“合資的成功使廠領(lǐng)導(dǎo)班子深受觸動,他們抱著學(xué)其所長,為我所用的態(tài)度,毅然選擇了模擬“三資”企業(yè)管理辦法走出困境的道路，并首先在虧損額占全廠2/3的五車間進行試點,僅僅三個多月,車間的生產(chǎn)經(jīng)營狀況就發(fā)生了奇跡般的變化。日產(chǎn)量由過去的3000只猛增到7000只,產(chǎn)品綜合合格率由過去的10%提高到71.6%,單位材料成本下降27%,二季度已實現(xiàn)基本扭虧,遠遠超過了最初制定的.普遍認為偏高的承包指標(biāo),超出了工廠領(lǐng)導(dǎo)和全廠職工的預(yù)料,被人們稱之為沈陽的‘斯米克現(xiàn)象’。[4]” 華光燈泡廠模擬三資企業(yè)的辦法其實很簡單，就是賦予了五車間經(jīng)營者四項權(quán)力:即自主組閣權(quán)，由經(jīng)營者挑選副職；自主勞動人事任免權(quán)，但前提下（去掉“下”）是不把富余人員推給工廠；自主分配權(quán)，可決定一切有利于生產(chǎn)發(fā)展的分配方式；自主選擇配件供貨單位的采購權(quán)。這些權(quán)力在理論上好像都已經(jīng)賦予給了企業(yè)，而種種不成文的制度和無形的繩索使他們無所適從。“斯米克現(xiàn)象”促使人們拷問國企的體制與機制問題。原國家經(jīng)委主任、中國人民大學(xué)校長袁寶華說“從“斯米克現(xiàn)象”就可以看得出來，道理很簡單，你這個“老國”無非是繩捆索綁,重重干擾,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所面對的是無窮無盡的文山會海,數(shù)不清的各式各樣的檢查評比，名目繁多的攤派贊助，毫無道理的限制干預(yù)，我們這個“老國”就處于這么一個境地。魯冠球同志講，國營企業(yè)好比老虎，力量很大，可是被捆綁了手腳；鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)好比猴子,力量雖說沒有老虎大,可是有活力，活蹦亂跳。這個問題應(yīng)該引起我們深思。這是個體制問題，是個機制問題。不解決體制問題,不解決機制問題,我們的全民所有制企業(yè)活不了。實際上，各個地方都有自己的“斯米克現(xiàn)象”，有好多企業(yè)千方百計掛一個合營的牌子，或者是搞個“一廠兩制”，目的無非是解放生產(chǎn)力。換句話說,原來我們國營企業(yè)的生產(chǎn)力被嚴重束縛著、壓抑著，沒有解放出來。所以說，“斯米克現(xiàn)象”確實值得我們深思，它可以引發(fā)我們思考體制上和機制上使全民所有制企業(yè)不能活起來的所謂深層次的原因。[5]”有人從深層的企業(yè)體制上尋找改革途徑，認為企業(yè)的要害是政企不分。斯米克現(xiàn)象首先應(yīng)歸功于“合資”這塊牌子。因為“合資’的牌子一掛,就等于宣布昔日的上海國營拉絲模廠已由一個政企合一的行政部門附屬物變成了具有名副其實的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。使企業(yè)直面市場，真正走上了“以市場為領(lǐng)導(dǎo)’的自主經(jīng)營、自負盈虧的道路。按照現(xiàn)有的“兩權(quán)分離”思路,企業(yè)只有經(jīng)營權(quán)而沒有所有權(quán)。國營企業(yè)對本企業(yè)的資產(chǎn)沒有根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營需要和市場競爭狀況自主處置的資格。使企業(yè)既不能自主經(jīng)營又不能自負盈虧。由于企業(yè)的所有權(quán)仍掌握在國家手中,國家要負責(zé)企業(yè)干部的人事任免,規(guī)定企業(yè)的用工制度、分配制度,乃至生產(chǎn)方向。企業(yè)必須向政府負責(zé),而無需理睬市場的需要,即使效益下降，虧損嚴重，仍可通過與上級討價還價取得貸款,使工資、獎金照發(fā)不誤。因此，解決政企不分的最佳選擇是實行股份制。這是使企業(yè)成為既有所有權(quán)、又有經(jīng)營權(quán)的經(jīng)濟實體的唯一形式[6]。但更多的人把斯米克現(xiàn)象歸結(jié)為企業(yè)機制。斯米克的廠長認為他們的經(jīng)驗主要有三條，“第一條,他可以把全部精力放在生產(chǎn)上,過去各式各樣外來的干擾使你沒有辦法把全部精力放在生產(chǎn)上;第二條,他現(xiàn)在是完全面對市場,過去總是仰著臉看著上級,上級怎么說,工廠就怎么辦,現(xiàn)在他沒有上級了,面對市場了;第三條很重要,就是原來長期沒有解決的不合理的用工制度和不合理的分配制度解決了。原來工人干活是憑良心,是看你廠長的面子,現(xiàn)在這些問題都解決了,分配的檔次拉開了,大家努力干活,就像換了一個人一樣,實際上人還是原來的人，更多的是企業(yè)內(nèi)部制度問題。[7]” 這三條簡單地說就是企業(yè)沒有了上級，市場成為了領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部形成了優(yōu)勝劣汰的競爭機制和分配機制。在體制改革還不成熟的情況下，人們對企業(yè)內(nèi)部機制更感興趣：“造就這種‘斯米克’現(xiàn)象的原因固然很多,也很復(fù)雜,但其中用工、用人以及分配、獎懲等涉及人事管理方面的“效應(yīng)”卻是有著重要作用的。[8]”1991年，徐州率先在全市國企中開展轉(zhuǎn)換企業(yè)機制的改革，針對企業(yè)干部人事制度的“鐵交椅”、企業(yè)勞動制度的“鐵飯碗”、企業(yè)分配制度的“鐵工資”的沉疴下了一劑猛藥；打破“鐵交椅”，干部的任用以效益論英雄。對虧損企業(yè)干部一律不得調(diào)動，并根據(jù)不同情況給予降職或免職，打破城鄉(xiāng)、所有制界限，挑選人才到虧損企業(yè)任職；打破“鐵工資”，以企業(yè)效益定收入，對虧損企業(yè)的不同狀況，提出了不同的降薪措施；打破“鐵飯碗”，以個人技能工效定崗，擇優(yōu)錄取，動態(tài)組合，建立“廠內(nèi)退養(yǎng)”“廠內(nèi)待業(yè)”制度。這些措施很快見到效果。1991年12月20日，時任副總理朱镕基在全國企業(yè)技術(shù)進步工作會議上說：“今年11月底，全國預(yù)算內(nèi)國營工業(yè)企業(yè)產(chǎn)成品資金占用比上年同期增長2.4%；1月至11月實現(xiàn)利潤比上年同期下降6.1%；企業(yè)虧損面由1990年年底的31%擴大到1991年11月底的34.8%；1月至11月虧損比1990年同期增長10.8%[9]”怎樣才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益呢？他認為關(guān)鍵在企業(yè)自身。內(nèi)部機制不轉(zhuǎn)換，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業(yè)的“大鍋飯”，再好的外部環(huán)境也沒有用。他說：“不久前我到徐州考察，很受啟發(fā)。徐州市在貫徹搞好國營大中型企業(yè)的二十條政策措施時，突出抓了企業(yè)內(nèi)部分配、人事、勞動制度的改革。如規(guī)定經(jīng)營性虧損企業(yè)的主要負責(zé)人在本企業(yè)扭虧為盈前，不得易地按原職級安排工作；對長期扭虧不力的廠長就地免職或降級使用，目前已有32名正副廠長被免職、降職，對21名連續(xù)虧損三個月的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部下浮一級工資；對23個連續(xù)虧損六個月的企業(yè)，全體干部職工下浮一級工資；對20多戶產(chǎn)品積壓、管理混亂的企業(yè)實行停產(chǎn)整頓；對兩戶資不抵債的企業(yè)實施破產(chǎn)；一些企業(yè)還實行了領(lǐng)導(dǎo)干部聘任制，工人上崗經(jīng)過考核，拉開分配檔次。采取這些措施以后，虧損企業(yè)干部、職工的精神面貌發(fā)生了很大的變化，吃“大鍋飯”的觀念有所轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況開始好轉(zhuǎn)[10]” 1992年為了推進全民所有制企業(yè)法的落實，國家體改委受命起草《企業(yè)法實施細則》，1月10日，朱镕基說“為了促進企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，國務(wù)院決定要制定一個《全面所有制企業(yè)法》”的實施條例。怎么制定？……我歸納為三條，可以說是我們制定這個《條例》的指導(dǎo)思想。第一條，不能搞得太繁瑣，包羅萬象，否則這個《條例》出不了臺。……第二條，這個《條例》很重要的一點，是要用法律的語言來界定所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。……第三條，這個《條例》一定要解決人事、勞動特別是內(nèi)部分配問題。[11]”按照這樣的指導(dǎo)思想，起草組把《條例》的重點放在轉(zhuǎn)換企業(yè)機制上，最后將《企業(yè)法實施細則》改名為《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》。國家體改委主任陳錦華認為，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制不能簡單地歸結(jié)為“砸三鐵”，它是系統(tǒng)的、綜合的、配套的改革，它涉及到計劃、投資、技術(shù)進步、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價等方面的機制，如果這方面的機制不活，企業(yè)難以形成適應(yīng)市場需求的持久能力。因此，必須加快政府職能的轉(zhuǎn)變，減少行政干預(yù)?！稐l例》給企業(yè)確定了14條自主權(quán)，雖然，大部分都是曾經(jīng)已經(jīng)明文公布了的。但是每一條的討論都很艱難，相關(guān)部門字斟句酌，寸步不讓，每到相持不下，都是朱镕基親自拍板。陳錦華回憶說；“通過這個文件的起草，我深切地感到，企業(yè)要成為市場的主體不是不想，而是各種各樣的‘婆婆’、‘姑姑’有意無意地攔住它們，要它們服從領(lǐng)導(dǎo)，聽從管理。我由此感到，政府機構(gòu)不改革，職能不轉(zhuǎn)換，企業(yè)要享有充分的自主權(quán)，自由地走向市場，是難以做到的。[12]”文件起草期間，朱镕基先后13次召集會議，文件六易其稿，于7月23日正式頒布。《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》共七章五十四條。第二章關(guān)于企業(yè)經(jīng)營權(quán)，不僅權(quán)力比過去規(guī)定的要多，而且，許多權(quán)力比過去有了新的突破；第三章專列了企業(yè)自負盈虧的責(zé)任條款，強調(diào)企業(yè)必須建立分配約束機制和監(jiān)督機制。規(guī)定企業(yè)由于經(jīng)營管理不善造成經(jīng)營性虧損的，廠長、其他廠級領(lǐng)導(dǎo)和職工應(yīng)當(dāng)根據(jù)責(zé)任大小，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第四章明確了企業(yè)的變更和終止的原則，提出企業(yè)可以通過轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)整頓、合并、分立、解散、破產(chǎn)等方式，進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)資源合理配置和企業(yè)的優(yōu)勝劣汰。這是對企業(yè)自負盈虧責(zé)任的進一步強化。第五章進一步明確了企業(yè)和政府的關(guān)系，規(guī)定了按照政企職責(zé)分開的原則，政府依法對企業(yè)進行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理，為企業(yè)提供服務(wù)的相關(guān)條款。嚴格地講，這個條款是改革開放以來國家各類放權(quán)讓利政策集大成者，也是最規(guī)范最嚴謹?shù)姆ㄒ?guī)性文件。《條例》頒布以后，各地積極貫徹落實，選擇企業(yè)進行試點，到九月份，全國轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的試點企業(yè)已近萬家。
[1]陳繼明《我與斯米克》中國記者1992-10-27
[2]張致遠 《三探‘斯米克’》 ·《新聞記者》,1992年.02期
[3]林關(guān)鴻 《“斯米克現(xiàn)象”在摩根公司重現(xiàn)》《上海企業(yè)》,1993年.07期
[4]姜興久 幺汝興《沈陽的“斯米克現(xiàn)象”說明了什么——如何搞活大中型企業(yè)的思考》·《經(jīng)營與管理》,1992年.03期
[5]袁寶華《把社會主義經(jīng)濟搞上去 把全民所有制企業(yè)搞活——上海“斯米克現(xiàn)象”所引起的深思》.《企業(yè)管理》，1991年.10期
[8]梁?！逗魡驹蹅兊?ldquo;斯米克”》《經(jīng)營與管理》,1992年.03七 [9]《朱镕基講話實錄》第一卷，103頁人民出版社，2011年9月第一版[10]《朱镕基講話實錄》第一卷，103頁人民出版社，2011年9月第一版
[12]彭森 陳立等著《中國經(jīng)濟體制改革重大事件》（下）402-403頁，中國人民大學(xué)出版社2008年11月第一版
