為了充分理解家族企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移過程，西方學者構(gòu)建了一系列模型，而且他們在研究過程中把理論模型的構(gòu)建提到一個非常重要的位置，正如西方一學者所說:要對一個觀察到的現(xiàn)象或系統(tǒng)做出解釋，必須構(gòu)建一個關(guān)于這個現(xiàn)象或系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)或特征的模型，否則我們就不能說真正理解了這一現(xiàn)象或系統(tǒng)。以往關(guān)于家族企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移問題的研究大致可以分為兩類：“標準研究”和“過程研究”。所謂標準研究，是努力提出一個成功管理繼任過程的標準。過程研究則集中于對權(quán)力轉(zhuǎn)移過程的研究，比較多的研究集中在標準的研究上。以下是幾個比較有影響的繼任模型。

（一）角色相互調(diào)整模型

角色相互調(diào)整模型是亨得勒在經(jīng)過與多個家族企業(yè)繼任者深度訪談的基礎(chǔ)上提出的。他認為，繼承過程是創(chuàng)始人與繼承人之間角色相互調(diào)整的過程。這個過程包括四個階段的角色相互調(diào)整，其中創(chuàng)始人的角色轉(zhuǎn)變經(jīng)歷了唯一的執(zhí)行者、統(tǒng)治者、監(jiān)督者到顧問四個角色，而繼承人的角色轉(zhuǎn)變則從無角色、助手、管理者到領(lǐng)導者，此過程中創(chuàng)始人對公司的影響力逐漸減少而繼承人的影響力不斷增強。他指出，角色調(diào)整的最后兩個階段是決定企業(yè)繼承能否成功的關(guān)鍵，大多數(shù)繼承往往在第三、四個階段出現(xiàn)問題。由于其重要的理論和實踐意義，該理論一經(jīng)提出，便受到廣泛關(guān)注。但該理論過于強調(diào)創(chuàng)始人在繼承過程中的作用，而忽視了繼承人的作用和影響。該理論進一步認為：兒子的角色是由父親塑造的，父親在此過程中處于主動地位，如父親角色是君主，兒子的角色就對應為幫助者。此外，他還從繼任者的角度提出了有利于成功交接的繼任者應當具備的素質(zhì)。

在眾多的理論中，亨得勒的角色調(diào)整理論無疑是最有影響力的理論。第一次從角色這一角度，動態(tài)的解釋了繼任過程中父子關(guān)系的變化，具有較大的理論和實踐意義。但由于此理論是基于對繼任者訪談的基礎(chǔ)上提出的，著重強調(diào)了領(lǐng)導者在繼任中的作用，卻對繼任者的作用認識不足，因此，該理論有明顯的缺陷。[1]

（二）認知歸類模型

馬修斯等人運用心理學中的認知分析方法，從父輩領(lǐng)導人的角度，運用認知歸類法對父輩和子輩接班人進行評估。該模型假設在繼任過程中也同樣存在這種歸類，并從認知角度提出了四個命題：一是領(lǐng)導者的自我評價歸類。父輩通常即使是感受到，也不愿接受自己在體力和新知識上的局限，而潛在的對兒女的妒忌導致不愿放權(quán)，并堅持施加更多的對公司的影響力，直到死亡或衰老的威脅感增加或是有了新的興趣培養(yǎng)點。二是領(lǐng)導者對子輩的評價。領(lǐng)導者對子輩的評價受其自身框架效應影響。桑南菲爾德（Sonnenfeld,1988)根據(jù)領(lǐng)導者對權(quán)利的控制欲望把領(lǐng)導者分為四類：國王、將軍、大使和長官。前兩者的控制欲強，視子女為競爭對手和新手，容易給傳承帶來負面影響。后兩種類型才能有較少的沖突。將子女歸為哪類要受性別角色的影響，如女兒一般易被歸為孩子和學習者，很少被歸為領(lǐng)導者。三是子輩的自我歸類。子輩對自己的評價會受到其身份的影響，如，經(jīng)理人的繼承者對自己能力的看重程度較父輩對其能力的看重程度要低些，而那些企業(yè)主兼經(jīng)理人的繼承者，對自身能力的看重程度則和父輩差不多。此外，教育程度、能力和新技能的獲得也能很大程度地影響子輩的自我評價，子輩是否能接受繼任者的角色，基于其自我評價是否能勝任此項工作。四是子輩對父輩的歸類。子輩對父親的歸類評價很大程度影響其自身的能力，當子輩對父輩的領(lǐng)導能力積極贊成時，就可能導致消極的接班，并愿意接受父輩的領(lǐng)導，反之，當子輩與領(lǐng)導者的意見相反時，就積極準備接班。

認知歸類模型從心理學認知歸類的角度闡述繼任過程，有助于加深對繼任過程的理解，同時，有助于理解父輩和子輩各自不同的心理歸類對其行為和接班過程的影響，有較強的現(xiàn)實意義，但應當看到：繼任還受到其他因素的影響，歸類的途徑也應當更多，同時，父子間的認知歸類會受到其年齡周期的影響，因而也是一個動態(tài)的過程，這點從Dunn的焦慮理論中可以更深入的了解。[2]

（三）焦慮分析模型

杜恩等人提出的“鮑恩家族系統(tǒng)學說”的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于個人、家族與企業(yè)需要的接班研究模型。鮑恩家族系統(tǒng)學說的主要精髓是提出了自我鑒別的概念。所謂自我鑒別，就是家族企業(yè)中的個人必須通過有意識地思考某個問題，并產(chǎn)生給定條件下的觀點，并本能地表達出自己感受。按照他的理論，“自我鑒別”能力，表示了個人在家族里面能否暢所欲言的水平。因此，那些自我鑒別水平低的家族企業(yè)，很可能過分遷就第一代領(lǐng)導成員的感受而很少進行變革。那些自我鑒別水平較好的家族，其成員可以很清楚地了解自己在接班過程中的作用以及自己對家族企業(yè)的貢獻，可以表達他們的觀點，并且不畏艱險克服危機，迎接挑戰(zhàn)，因而更容易成功地實現(xiàn)第二代的接班目標。該模型認為，兩代間的相互尊重和家族管理是決定家族企業(yè)接班成功與否的關(guān)鍵因素，而父子間的關(guān)系也是動態(tài)變化的過程。戴維斯(1982)對89對父子展開調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同的生命周期影響父子工作關(guān)系質(zhì)量。結(jié)果表明：當父親年齡為60-69歲，兒子年齡為34-40歲時，父子關(guān)系最為緊張。同時，不同生命周期具有不同的工作目標和個人渴望，而對家族生意不太感興趣的個人渴望將會導致接班過程的混亂，一般發(fā)生在接班人30歲和38-45歲的過渡期。[3]

（四）多代傳承理論

蘭貝茨特對傳統(tǒng)的企業(yè)、家庭和所有權(quán)三環(huán)模型提出質(zhì)疑，認為它忽略了一個事實：有些家庭不再擁有企業(yè)所有權(quán)卻還在進行日常管理。蘭貝茨特提出了一個新的模型：家庭成員個體、家庭和企業(yè)由內(nèi)到外構(gòu)成三環(huán)，時間軸貫穿其中。這三環(huán)相互作用，并非靜止不變。因此，繼承不是一個短期的過程，它很早就開始，而且永遠沒有結(jié)束。換言之，繼承并非在大約25年(一代的持續(xù)期)的不連續(xù)時間間隔里從一代向下一代的傳承，而是向更多代不斷的傳承過程。六種基石為該過程鋪平了道路，它們是：企業(yè)家精神、學習、正式的內(nèi)部教育、外部經(jīng)驗、企業(yè)角色的正式開始、書面計劃和協(xié)議。在這個傳承過程中，企業(yè)中的家庭應當堅持的原則是：家庭成員個體屬于家庭，而家庭屬于企業(yè)。多代傳承理論突破了以往研究把繼承看成一個短期的過程的觀點，考慮了家族企業(yè)的特殊形式——家族管理型企業(yè),對多代繼承具有較強的指導意義，但缺乏實證研究。[4]

（五）交接班的系統(tǒng)模型

該模式認為，家族企業(yè)實際上是由兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成：家庭和企業(yè)。這兩個圈子各有自己的標準、成員身份準則、價值結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，因而形成了家族企業(yè)獨特的繼承機制。而繼承過程就是兩個系統(tǒng)不斷相互調(diào)整、相互作用,由平衡走向不平衡，再由不平衡走向平衡，并最終完成繼承過程的動態(tài)過程。雙系統(tǒng)模式開辟了從家庭和企業(yè)兩個角度來理解繼承過程的視角，為后續(xù)研究奠定了理論基礎(chǔ)，但過于簡單。在雙系統(tǒng)模式基礎(chǔ)上,蓋爾斯克等人(1997)構(gòu)建了三極發(fā)展模式來分析繼承過程。該模式把家族企業(yè)表示成三個獨立而又相互交叉的子系統(tǒng)：企業(yè)、所有權(quán)和家庭。把時間因素考慮進來，這三個子系統(tǒng)都有一個獨立發(fā)展的進程，就形成三極發(fā)展模式：企業(yè)的所有權(quán)發(fā)展進程、家庭發(fā)展進程和企業(yè)發(fā)展進程。該模式的中心觀點是，繼承遠遠不只是老領(lǐng)導人的退出和新領(lǐng)導人的進入，繼承是沿著所有三極而進行的復雜的轉(zhuǎn)變過程。相對于雙系統(tǒng)模式，三極發(fā)展模式考慮了所有權(quán)的繼承，更能揭示繼承過程的復雜性，也是當前被廣泛接受的理論。[5]

此外，蘭德爾·S卡洛克等在《家族企業(yè)戰(zhàn)略計劃》中指出，家族企業(yè)包含企業(yè)、家庭和領(lǐng)導者等系統(tǒng)，其中企業(yè)和家庭是最基本的兩大系統(tǒng)，并各自有其子系統(tǒng)，家族企業(yè)就是這兩大系統(tǒng)相互影響和作用的結(jié)果，因而形成了家族企業(yè)獨特的治理模式和傳承機制。家族企業(yè)的兩個系統(tǒng)均有其獨特的文化、屬性和沖突，且每個系統(tǒng)都很看重保持本系統(tǒng)的完整性和平衡性，抵制異化和分離。在一般情況下，尤其是領(lǐng)導人在位時，兩系統(tǒng)均處于平衡狀態(tài)，但當有引發(fā)事件如職務的提升或接班人選的選拔和確定等，系統(tǒng)間就會出現(xiàn)沖突、混亂和糾紛，且所波及到的組織和個人會努力謀求更多對家族、企業(yè)的控制，從而打破這種平衡，進入一個相對混亂不易管理的階段。這種混亂的消除依賴于兩系統(tǒng)各自的屬性及其相互作用的模式，如成員間的相互依賴性、信任度和財產(chǎn)利益分配狀況，企業(yè)管理模式的成熟度和經(jīng)濟發(fā)展勢頭等。而繼任過程就是兩個系統(tǒng)不斷相互調(diào)整、相互作用，由平衡走向不平衡，再由不平衡走向新的平衡，并最終完成繼任過程的動態(tài)過程。

系統(tǒng)模型是從家族企業(yè)獨特的治理模式角度來對繼任過程做出描述的，較好的闡述了兩系統(tǒng)間和系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用對繼任過程的影響，打破了把繼任過程研究僅限于父子兩人的局面，并提出繼任過程是由一個個平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的動態(tài)過程。但此理論缺乏一個更具體而清晰的模型。

（六）生命周期模型

該通過父子兩代的生命周期描述了家族企業(yè)“子承父業(yè)”的繼承過程，繼承過程分為四個階段:所有者管理階段、培訓和發(fā)展階段、父子合作階段和權(quán)力傳承階段。該研究從生命自然規(guī)律角度闡述了繼承過程的推動力量，但僅考慮了父子兩代間的繼承而忽略其他可能的繼承形式。有學者通過家族企業(yè)的生命周期將繼承過程描述為一個動態(tài)的過程。家族企業(yè)由家庭、管理、產(chǎn)權(quán)和企業(yè)四個部分交織而成，因此繼承問題是在它的歷史中所面臨的最復雜的問題之一。繼承過程可以通過兩個生命周期來分析:企業(yè)所有者的生命周期和家族企業(yè)的生命周期，每個生命周期分為開始、發(fā)展、成熟和衰退四個階段。有學者認為，如果繼承能及時進行，企業(yè)將進入另一個生命周期重新繁榮發(fā)展，反之會導致不良后果直至關(guān)閉。該研究從跨學科的角度把繼承看成一個動態(tài)過程，具有開拓性意義，但在實踐上缺乏操作性。[6]

（七）接力賽跑模型

戴克等學者把繼承過程形象地比喻為接力賽跑，因此，繼承過程受四個因素影響，這四個因素分別是：次序、時機、技巧和溝通。該理論的觀點是，家族企業(yè)在進行繼承決策時，要根據(jù)企業(yè)所處的歷史階段和企業(yè)面臨的任務選擇合適的繼承人，尤其要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境合理地考慮權(quán)力傳遞的時機、技巧和溝通。接力賽跑理論為我們理解繼承過程提供了一個新的理論框架，但目前缺乏實證支持。[7]

這些研究從不同側(cè)面讓我們深入了解繼承過程的復雜性，并且形成了一些邏輯嚴密的理論，為后續(xù)研究提供了理論依據(jù)，具有重要的實踐和理論意義。但是，還缺乏對這些理論的整合研究和實證研究。