IBM公司太有名、太傳奇,人類科技史上許多偉大的創(chuàng)新和發(fā)明，都出自IBM之手。比如第一臺印刷制表機(jī)、第一臺打字機(jī)、第一個成功商用的電子計算器、第一臺磁硬盤驅(qū)動器、第一個動態(tài)隨機(jī)存儲器(DRAM)、人工智能的第一個范例、第一臺采用集成電路的計算機(jī)、第一個條形碼、第一臺激光打印機(jī)，在地球人登上月球，分形幾何研究都看到IBM的身影。在IBM發(fā)展的100年歷史上，曾經(jīng)有5人獲得諾貝爾獎，6人獲得圖靈獎?，F(xiàn)在，IBM依然是世界上最大的服務(wù)公司、第二大軟件公司、第二大數(shù)據(jù)庫公司。有當(dāng)今工業(yè)界最大的實驗室IBM Research，是世界第一專利申請大戶，在2002年時，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等。2014年公布的美國專利獲得量年度排名中，IBM連續(xù)22年排名第一。它還是世界上最大的開源的Linux服務(wù)器生產(chǎn)廠商。IBM公司今后的總目標(biāo)是使公司成為全面提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)硬件、軟件、系統(tǒng)服務(wù)等全方位服務(wù)的國際超級網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司。這個家族與企業(yè)創(chuàng)奇故事的創(chuàng)始人是托馬斯·約翰·沃森。他從一個一文不名的鄉(xiāng)下人，靠推銷起家一手把IBM這個當(dāng)初生產(chǎn)磅秤、屠刀和穿孔機(jī)的小公司發(fā)展為世界超一流的硬件公司。他的長子小托馬斯·沃森繼承了父業(yè)，引領(lǐng)世界的信息革命。隨后是一系列的職業(yè)經(jīng)理人傳承這個故事的傳奇，從郭士納到彭明盛再到羅睿蘭，一路傳奇。或許，IBM的廣告詞“無論是一小步，還是一大步，總是帶動世界的腳步”最能表達(dá)IBM的日日進(jìn)步，帶領(lǐng)世界IT行業(yè)前進(jìn)的形象。我們有必要分析沃森家族是怎樣成功傳承到成功隱身的，有必要分析傳奇背后的成功要素對中國家族企業(yè)以致中國企業(yè)的借鑒與指導(dǎo)作用。從家族傳承看，沃森家族企業(yè)的傳承與中國家族企業(yè)傳承的四個階段很相似：小沃森在家族企業(yè)工作卻得不到認(rèn)同，離開家族企業(yè)充分發(fā)揮個人能力，回到家族企業(yè)與父親爭取權(quán)力；獨當(dāng)一面后卻失去了父親。和中國富二代一樣，小沃森有一位有權(quán)有勢的父親，但一開始總是遭遇失敗，可能是因為他覺得自己完全被這位老人的光環(huán)遮蔽了；在學(xué)校的成績很糟糕，高中時他轉(zhuǎn)了兩次學(xué)，直到19歲才畢業(yè)；高中成績很差，是在父母的干預(yù)下才被布朗大學(xué)錄??；畢業(yè)后找不到工作。在自家公司工作后，父子沖突與分歧不斷。主要是集中在兩代人不同的管理理念上，比如老沃森不愿貸款，怕背債，但I(xiàn)BM特有的租賃服務(wù)模式又對資金有很大需求；基于老沃森年輕時在NCR的經(jīng)歷不愿和政府就壟斷達(dá)成協(xié)議；不愿放棄他成功的基石的打孔卡為主的產(chǎn)品主線；不愿將公司只給長子小沃森掌管。盡管父子為公司的每一個細(xì)節(jié)爭吵不斷，而卻又是一對讓人尊敬的組合。小沃森從父親那里學(xué)到了管理公司必須用到的重要知識，學(xué)會高度重視公司的銷售隊伍，給他們提供獎勵；學(xué)會要為未來考慮，盡管公司發(fā)展會出現(xiàn)高峰和低谷，仍應(yīng)堅持對那些公司長期發(fā)展有利的事情；還學(xué)會尊重別人，比如在公司實行門戶開放政策，讓員工直接到高層投訴，還制定就業(yè)保障政策和不隨意裁員政策等，這些都使IBM公司獲得巨額利潤?？傊?，父親創(chuàng)立公司，兒子改進(jìn)；父親給兒子創(chuàng)造一個平臺，兒子傳承并創(chuàng)新傳承。到1956年5月，老沃森正式將IBM的權(quán)力之柄移交給小沃森時，父與子握手的鏡子出現(xiàn)在《紐約時報》上，代表IBM公司新的時代，也代表IBM從機(jī)械時代走向電子時代。1956年底，小沃森召開高層經(jīng)理會議，制定了著名的威廉斯堡計劃，決定投資發(fā)展計算機(jī)，并請來馮?諾伊曼做顧問；這個計劃使IBM在20世紀(jì)帶領(lǐng)世界走入了大型計算機(jī)時代和PC時代。到1961年時，小沃森仍未止步，而是領(lǐng)導(dǎo)了一場足以載入史冊的“驚天豪賭”：投入50億美元、 6萬名員工、5個新工廠進(jìn)行兼容機(jī)“IBM 360系統(tǒng)”的研制與開發(fā)。小沃森最終成了這場賭局的贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世。《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯看來，System/360、福特的T型車、波音公司的第一架客機(jī)707，是有史以來最偉大的三項商業(yè)成就。這之后，IBM進(jìn)一步確立了在大型機(jī)領(lǐng)域的霸主地位。在小沃森執(zhí)掌IBM的20年里，IBM的平均年增長率高達(dá)30%，這在世界上可能是絕無僅有的，他的父親也沒有做到這一點。小沃森對世界最大的貢獻(xiàn)不是將IBM 變成一個非常成功的公司，而是將計算機(jī)從政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學(xué)計算變成商用。這兩條使得計算機(jī)得以在公司、學(xué)校和各種組織機(jī)構(gòu)中普及起來。2011年，IBM在全球范圍內(nèi)發(fā)起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程 被濃縮成一個個關(guān)鍵的成就：機(jī)械制表機(jī)、原子重排技術(shù)、Fortran、RISC、大型機(jī)、個人電腦、小型機(jī)、深藍(lán)、沃森、智慧地球……這里的每一項成就，都產(chǎn)生了遠(yuǎn)超公司邊界的深遠(yuǎn)影響，也奠定了這家偉大公司的地位。除了前后部分貢獻(xiàn)外，最大部分的成就產(chǎn)生于小沃森領(lǐng)導(dǎo)時期的IBM。IBM傳承第一個值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，不僅把創(chuàng)新作為公司傳承的基因，而且要把創(chuàng)新與資本有機(jī)結(jié)合。我們知道，機(jī)械革命從300年前開始到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，一般認(rèn)為其高峰是19世紀(jì)末期。當(dāng)時很多人認(rèn)為機(jī)械可以代替一切，就如同今天不少人認(rèn)為計算機(jī)可以代替一切一樣。第二次世界大戰(zhàn)作為機(jī)械時代和電子時代的分水嶺。英國在二戰(zhàn)后恢復(fù)它的機(jī)械工業(yè)，做到了，但落伍了。而一片焦土的日本，被美國炸成一片焦土，已經(jīng)沒有剩下什么工業(yè)基礎(chǔ)，只得另起爐灶，發(fā)展電子工業(yè)，結(jié)果成為了西方世界中的佼佼者。二戰(zhàn)后，IBM也面臨這類選擇，是繼續(xù)發(fā)展它的電動機(jī)械制表機(jī)，還是發(fā)展新興的電子工業(yè)。恰恰是小沃森則堅持電子工業(yè)是今后的發(fā)展趨勢，從此IBM開始領(lǐng)導(dǎo)世界的電子技術(shù)革命的浪潮。如果說IBM 在上一次的機(jī)械革命中不過是一個幸運的追隨者，它在從二戰(zhàn)結(jié)束開始的電子技術(shù)革命中完全是一位領(lǐng)導(dǎo)者。IBM 百年來在歷次技術(shù)革命中得以生存和發(fā)展，自有其生存之道。迄今為止，它成功地完成了兩次重大的轉(zhuǎn)型，從機(jī)械制造到計算機(jī)制造，再從計算機(jī)制造到服務(wù)。20年前，在中關(guān)村，一直流傳著“三個企業(yè)家找到三個科學(xué)家，成就三個知名企業(yè)”的經(jīng)典故事：柳傳志找到倪光南，開發(fā)出了聯(lián)想式漢卡，成就了聯(lián)想公司；張玉峰找到王選，開發(fā)出了方正激光照排系統(tǒng)，成就了方正公司；萬潤南找到了王輯志，開發(fā)出了四通打字機(jī)，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王輯志早已出局，王選在歷經(jīng)“逼宮事件”之后，也已經(jīng)淡出了。中關(guān)村變成了商人街，已經(jīng)沒有科學(xué)家的位置了。特別有必要回看20年前聯(lián)想的倪柳之爭。我們不是重新評價兩位受國民尊重的科學(xué)家與企業(yè)家對錯得失，而是反思中國偉大的公司的本質(zhì)是什么？從“柳倪之爭”一開始，媒體就把這解讀為“市場派”與“技術(shù)派”之爭，是企業(yè)家與科學(xué)家之爭；也可以說是以代銷、貼牌代工、組裝為特征的中國制造與通過模仿、模仿創(chuàng)新走向自主創(chuàng)新中國創(chuàng)造之爭。“倪柳之爭”的勝負(fù)不論對國家、對企業(yè)、對個人都不是真正意義的勝負(fù)。市場派的勝利、企業(yè)家的勝利、中國制造的勝利，同時也是技術(shù)派的失敗、科學(xué)家的失敗、中國創(chuàng)造的失敗?；赝麣v史，決定勝負(fù)的既不是市場派與技術(shù)派，而是政府派。政府決定了技術(shù)派、科學(xué)家出局，同時也決定了政府產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的失敗。或許當(dāng)時中國太窮，中國的領(lǐng)導(dǎo)人以GDP為導(dǎo)向，具體體現(xiàn)在選擇企業(yè)家放棄科學(xué)家，或許這種選擇在當(dāng)時無可避免。但20年過去了，倪柳之爭的結(jié)果是，一方面聯(lián)想通過整合IBM PC業(yè)務(wù)成為全球PC之王（這是在智能手機(jī)與平板電腦超越PC機(jī)背景下的PC之王，是從2012年世界PC機(jī)銷售逐年下降背景之王），成功地從一家中國公司轉(zhuǎn)型為一家世界型公司；另一方面，也導(dǎo)致了中國高科技企業(yè)最終滑向代工廠商的地位，IT業(yè)被固化在產(chǎn)業(yè)鏈下游，最終導(dǎo)致的是中國IT產(chǎn)業(yè)只有高速的經(jīng)濟(jì)增長而無實質(zhì)性的產(chǎn)業(yè)升級。我認(rèn)為，或許20年前“市場派”與“技術(shù)派”之爭有存在的合理性，20年后的今天，市場派就是技術(shù)派，技術(shù)派就是市場派?？萍紕?chuàng)新本質(zhì)就是科技基因與資本基因結(jié)合的產(chǎn)物。正如美國《華盛頓郵報》記者在造訪“車庫咖啡”后在其撰寫的《美國人應(yīng)該真正害怕中國什么》一文中所指出的那樣：中國最值得美國人害怕的事情，是中國人發(fā)現(xiàn)了美國的秘密——科技和資本的結(jié)合。在中國這個計劃經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治幾十年的國度里，走出體制，準(zhǔn)確說，走到體制邊創(chuàng)業(yè)，成就今天的聯(lián)想，這無疑是了不起的。但是，站在經(jīng)濟(jì)全球化的視角，站在經(jīng)濟(jì)的全球競爭的角度看，我們的企業(yè)，特別想從中科院走出來的企業(yè)不具有創(chuàng)新的基因，是不可能持續(xù)發(fā)展的。我想，我們的院士要向美國諾貝爾獎獲得者肖克利及其八位學(xué)生學(xué)習(xí)，創(chuàng)辦肖克利晶體管，或者創(chuàng)辦仙童、英特爾等眾多偉大的公司；我們的企業(yè)家似乎要向小沃森學(xué)習(xí)，請馮·諾依曼這些科學(xué)家改造自己的公司。
