編者按：為編制好“十五五”規(guī)劃，德成智庫研究團隊深入國企一線開展調(diào)研，全面梳理其發(fā)展現(xiàn)狀、剖析改革難題，由此形成“德成國企觀察”系列文章。該系列將聚焦國企在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理優(yōu)化、市場化運營等方面的實踐與挑戰(zhàn)，探討“十五五”期間的破局路徑與發(fā)展機遇，后續(xù)將陸續(xù)在“德成智庫”公眾號推出，期待為關(guān)注國企改革發(fā)展的各界人士提供參考與啟發(fā)。

 德成國企觀察團隊

2025年7月

國企集團職能部門與子公司董事長：到底誰該聽誰的？

作為長期研究國企的團隊，我們在近年的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象：國企集團總部職能部門與下屬子公司之間的矛盾日益凸顯，其中最典型的便是子公司董事長們的集體“吐槽”。這些在各自領(lǐng)域獨當一面的負責人，常常在座談會上直言對集團職能部門的不滿——這種不滿并非源于“不愿被管理”，而是對“權(quán)責失衡”的無奈，對“無邊界干預”的抵觸。這種矛盾不僅影響子公司的經(jīng)營效率，更可能削弱國企集團的整體協(xié)同力，值得深入探討。

一、子公司董事長們的抱怨

在國企調(diào)研的座談會上，子公司董事長們的抱怨總能引起共鳴。一位地方能源集團的子公司負責人無奈地說：“我這個董事長當?shù)帽锴〖瘓F市場部一個科長天天發(fā)微信，讓我調(diào)整季度銷售策略，理由是‘集團整體要沖業(yè)績’?？晌覀冏庸镜目蛻艚Y(jié)構(gòu)跟集團要求的完全不一樣，真按他說的做，年底虧損算誰的？” 另一位制造業(yè)子公司的董事長則翻著手機里的會議通知嘆氣：“你們看看，這周光是集團安環(huán)部、企管部、科技部的會就排了 6 個，這還只是集團總部幾個部門的，要是算上其他相關(guān)部門的臨時會議，我這周基本上就不用干正事了，時間全耗在開會上了。”

更讓子公司負責人無奈的是 “無規(guī)則的干預”。某建筑集團的子公司董事長吐槽：“去年我們中標一個項目，合同都簽了，集團法務部突然說‘條款有風險’，讓我們暫停。問具體哪條有風險、怎么改，他們說‘你們自己琢磨’。最后項目黃了，問責的時候卻怪我們‘執(zhí)行力不足’。” 還有位董事長提到人事難題：“集團組織部說要‘年輕化’，硬塞來個剛畢業(yè)的大學生當副總，連招投標流程都不懂。我反對，他們就說‘這是集團培養(yǎng)的后備干部，你得支持’，現(xiàn)在班子里沒人服他，工作根本推不動。”

這些抱怨的背后，是子公司董事長對 “權(quán)責不對等” 的不滿：作為獨立法人的負責人，他們要對經(jīng)營結(jié)果擔責，卻處處受制于集團職能部門的 “指揮”；而職能部門常常 “只提要求、不擔責任”，甚至用 “官大一級壓死人” 的姿態(tài)行事，讓子公司負責人覺得 “既沒尊嚴，又沒權(quán)力”。

二、職能部門與子公司：職責本應各有邊界

要理清 “誰該聽誰的”，首先得明確兩者的職責定位。從法律和治理規(guī)則來看，國企集團職能部門與子公司董事長的關(guān)系，絕非 “上下級” 的簡單壓制，而是基于 “集團管控邏輯” 的分工協(xié)作。

從子公司的核心職責來看，子公司是獨立法人，其董事長由子公司股東會（通常是集團）選舉產(chǎn)生，對股東和子公司自身負責。核心職責一般包括：執(zhí)行子公司股東會、董事會決議，主持日常經(jīng)營管理；制定具體業(yè)務策略，確保國有資產(chǎn)保值增值；對安全生產(chǎn)、合規(guī)經(jīng)營等承擔直接責任；向股東（集團）定期匯報經(jīng)營情況，但依法享有獨立的經(jīng)營決策權(quán)。簡單地說，子公司董事長是 “前線指揮官”，要在戰(zhàn)場（市場）上自主決策、沖鋒陷陣，對結(jié)果負責。

集團職能部門是集團總部的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，本質(zhì)是 “服務者” 和 “監(jiān)督者”，而非 “指揮官”。核心職責包括制定集團層面的戰(zhàn)略、制度和標準（如投資紅線、人事規(guī)范）；為子公司提供資源支持（如融資協(xié)調(diào)、技術(shù)共享）；監(jiān)督子公司是否合規(guī)經(jīng)營（如是否違反國資監(jiān)管規(guī)定）；協(xié)調(diào)子公司間的協(xié)同（如避免同業(yè)競爭、推動產(chǎn)業(yè)鏈合作）。

現(xiàn)實中，很多國企子公司和集團職能部門矛盾的根源在于職責邊界的“模糊化”：職能部門把 “監(jiān)督” 變成 “指揮”，把 “服務” 變成 “管控”，甚至越過子公司股東會、董事會，直接對經(jīng)營細節(jié)發(fā)號施令。而子公司則可能誤解 “獨立法人” 的含義，認為 “集團無權(quán)過問”，拒絕必要的監(jiān)管。這種 “越位” 與 “缺位” 的錯位，正是矛盾的核心。

三、優(yōu)化管控模式：從 “對立” 到 “協(xié)同” 的關(guān)鍵

要讓職能部門與子公司 “和平相處”，核心是建立 “權(quán)責清晰、流程明確” 的管控模式，用制度代替 “人情”，用規(guī)則代替 “命令”。

（一）用 “清單制” 劃清邊界

國企集團應制定 “三張清單”：

1.授權(quán)清單：明確子公司可自主決策的事項（如年度預算內(nèi)的日常開支、中層以下人事任免），職能部門不得干預；

2.審核清單：明確需報集團職能部門審核的事項（如重大投資、高管變動），職能部門必須在規(guī)定時間內(nèi)給出明確意見（同意 / 不同意 / 修改建議），且需說明依據(jù)；

3.禁止清單：明確子公司絕對不能做的事（如違規(guī)擔保、關(guān)聯(lián)交易），職能部門負責監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)即追責。

（二） 職能部門：從 “管理者” 轉(zhuǎn)向 “服務者”

集團職能部門的核心價值，應從“發(fā)號施令”轉(zhuǎn)向“專業(yè)賦能”，通過精準服務激活子公司的經(jīng)營活力。例如，投資部不必糾結(jié)于子公司幾十萬的小額采購審批，而應聚焦“資源對接”——比如為子公司引薦產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴、提供行業(yè)趨勢分析報告，甚至協(xié)助對接外部融資渠道，讓子公司在決策時更有底氣；人事部不應直接插手子公司的中層任免，而應打造“集團人才共享平臺”，整合內(nèi)外部培訓資源、建立關(guān)鍵崗位勝任力模型，當子公司需要人才時，能快速匹配人選并提供培養(yǎng)方案，既保證人才質(zhì)量，又尊重子公司的用人自主權(quán)。

這種轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于職能部門要學會“換位思考”，子公司缺什么、怕什么、需要什么，就針對性地補位。法務部可以變“事后追責”為“事前護航”，在子公司簽訂重大合同時主動介入，結(jié)合行業(yè)慣例和集團風險底線提供修改建議，甚至協(xié)助談判關(guān)鍵條款，幫子公司規(guī)避隱患；財務部不必天天催報細枝末節(jié)的報表，而是通過搭建“財務共享中心”，統(tǒng)一核算標準、提供成本分析工具，讓子公司能更高效地掌握自身財務狀況。說到底，職能部門的權(quán)威不應來自“層級壓制”，而應來自“專業(yè)價值”——當子公司真切感受到“部門能幫我解決問題”，協(xié)同效率才會提升。

（三）子公司：在 “自主” 與 “合規(guī)” 間找平衡

子公司董事長也需明確，“獨立法人”不意味著“絕對自由”。作為國企，子公司必須服從集團的戰(zhàn)略統(tǒng)籌（如避免與集團主業(yè)沖突），遵守國資監(jiān)管規(guī)定（如重大事項報告）。例如，若集團布局“綠色轉(zhuǎn)型”，子公司不能盲目擴張高耗能業(yè)務；若發(fā)現(xiàn)合規(guī)風險，應主動向集團職能部門求助，而不能“隱瞞不報”。

同時，子公司應建立“反向反饋”機制：對職能部門的越位干預，可通過正式渠道（如向集團董事會、監(jiān)事會反映）提出異議，避免“忍氣吞聲”。

（四）用 “責任閉環(huán)” 確保公平

無論是職能部門還是子公司，都需 “權(quán)責對等”：子公司決策失誤導致?lián)p失，董事長要承擔責任；職能部門越位干預導致?lián)p失，部門負責人要追責；若因 “流程模糊” 引發(fā)矛盾，集團總部（如戰(zhàn)略部、企管部）要承擔 “制度不完善” 的責任。某能源集團就明確規(guī)定：“職能部門干預子公司自主決策事項，需書面?zhèn)浒覆⒄f明理由；造成損失的，干預者與子公司負責人承擔連帶責任。” 這一制度讓職能部門的 “隨意指揮” 大幅減少。

國企集團的高效運轉(zhuǎn)，靠的不是“誰官大誰說了算”，而是 “各守其位、各盡其責”。職能部門若能守住“服務與監(jiān)督” 的本分，子公司董事長若能用好“自主與擔當”的權(quán)力，兩者就不會是“對立的雙方”，而是“協(xié)同的伙伴”。唯有如此，國企才能既保持集團的整體優(yōu)勢，又釋放子公司的市場活力，真正實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

（本文基于國企“十五五”規(guī)劃團隊的調(diào)研成果，在德成智庫金勇研究員、吳虹研究員、李丹青副研究員的專題探討基礎(chǔ)上形成，由李丹青副研究員執(zhí)筆。）