制定好企業(yè)集團(tuán)“十四五”規(guī)劃的幾點(diǎn)思考

北京德成經(jīng)濟(jì)研究院  甘德安

如何制定好企業(yè)集團(tuán)，特別是武漢企業(yè)集團(tuán)的“十四五”規(guī)劃，德成智庫通過多年對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究、調(diào)研、策劃與實(shí)踐，認(rèn)為要制定好一個(gè)武漢企業(yè)集團(tuán)“十四五”規(guī)劃要從六個(gè)方面著力：一是要對(duì)規(guī)劃的本質(zhì)要有一個(gè)明晰的認(rèn)識(shí)，使得“十四五”規(guī)劃是規(guī)劃而不是鬼話。二是要認(rèn)清“十四五”期間的環(huán)境，包括國際環(huán)境、全國環(huán)境、武漢環(huán)境及國企的國企環(huán)境；五年規(guī)劃本質(zhì)就是對(duì)未來五年環(huán)境變化挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)。三是要認(rèn)清自己，明確集團(tuán)公司的問題、需求與目標(biāo)，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)。四是明確集團(tuán)“十四五”規(guī)劃的總體目標(biāo)，包括愿景、使命與目標(biāo)；五是借助戰(zhàn)略規(guī)劃制定的常用工具做規(guī)劃。六是做好規(guī)劃實(shí)施的路徑與方法，制定規(guī)劃不是閉門造車。

一、規(guī)劃的本質(zhì)是認(rèn)識(shí)規(guī)劃

因?yàn)樗械囊?guī)劃都是對(duì)環(huán)境變化的回應(yīng)，是對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)，是在環(huán)境變化前提的下的應(yīng)策之道。安索夫指出：戰(zhàn)略主要是有關(guān)公司外部環(huán)境而非內(nèi)部環(huán)境的決策。制定規(guī)劃的前提是環(huán)境的變化。戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于未來發(fā)展的方向、未來目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑與政策的決策與實(shí)施過程。它從全局角度回答了企業(yè)面對(duì)環(huán)境變化的條件下何處何從的問題，規(guī)定了企業(yè)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

一個(gè)好的企業(yè)集團(tuán)規(guī)劃，我們認(rèn)為它需要有三個(gè)維度與四個(gè)特性。

規(guī)劃應(yīng)具有三個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)，一是戰(zhàn)略維度。要將集團(tuán)規(guī)劃放在全市經(jīng)濟(jì)總體規(guī)劃和國有經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的全局中來思考和謀劃。通盤研究和總體謀劃集團(tuán)規(guī)劃的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)等重大問題進(jìn)行。

二是前瞻維度。加強(qiáng)對(duì)系統(tǒng)及非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的分析研究，把握高質(zhì)量發(fā)展背景下集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)力、增長(zhǎng)速度、結(jié)構(gòu)布局等方面的新要求，提出具有指導(dǎo)性的目標(biāo)和措施。

三是創(chuàng)新維度。在高質(zhì)量發(fā)展方面有新思路、新舉措和新突破。著力體現(xiàn)規(guī)劃的新意和特色，全面提升規(guī)劃的內(nèi)涵。

規(guī)劃還要體現(xiàn)四大特性。一是要有系統(tǒng)性。在“十四五”規(guī)劃模型選擇、目錄設(shè)計(jì)、報(bào)告撰寫和文稿優(yōu)化過程中，要有系統(tǒng)性，避免思路和報(bào)告內(nèi)容的偏差；二是要體現(xiàn)先進(jìn)性。即體現(xiàn)當(dāng)前的一般趨勢(shì)與發(fā)展規(guī)律，同時(shí)發(fā)展思路和指標(biāo)要有先進(jìn)性；三是要有層次性。規(guī)劃目錄和各項(xiàng)工作要分層闡述、并且前后呼應(yīng)；四是具有可操作性。要立足集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際，保證重大任務(wù)、重大工程和行動(dòng)計(jì)劃要有資源支持，可行、接地氣。

 

二、規(guī)劃的核心是認(rèn)識(shí)環(huán)境

大家在制定“十四五”規(guī)劃過程中都要分析環(huán)境的變化。大家比較一下“十三五”規(guī)劃與“十四五”規(guī)劃的環(huán)境是有很大的不同。

從全球疫情后看國際環(huán)境。現(xiàn)在是，從全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈到各自打造產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈；從“世界是平的”到疫情使得世界各國封國、封城、封區(qū)、禁足；從“環(huán)球同此涼熱”到“兩個(gè)世界、兩種聲音”。從產(chǎn)品賣世界到產(chǎn)品設(shè)計(jì)賣中西部，從出口創(chuàng)匯到大量產(chǎn)品投向國內(nèi)市場(chǎng)，從出口導(dǎo)向到擴(kuò)大內(nèi)需，從外循環(huán)到內(nèi)循環(huán)，導(dǎo)致國內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)品供大于求，產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加??；從創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)到大量中小微企業(yè)死亡，從人口紅利到失業(yè)遽然增加，導(dǎo)致消費(fèi)疲軟；從2025、百年交匯到遇到許多中長(zhǎng)期問題的“持久戰(zhàn)”。實(shí)際上，“十四五”期間，最大的環(huán)境變化是逆全球化與城市化；最大風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)循環(huán)變成死循環(huán)。

2001年中國加入WTO，正趕上經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的好時(shí)期，通過經(jīng)濟(jì)全球化通過釋放市場(chǎng)的力量，推動(dòng)了全球生產(chǎn)體系的興起，促進(jìn)了全球貿(mào)易與生產(chǎn)的蓬勃發(fā)展。隨著2008年國際金融危機(jī)的爆發(fā)，貿(mào)易保護(hù)主義不斷升級(jí)、全球多邊機(jī)制不振、各類區(qū)域性的貿(mào)易投資協(xié)定碎片化，美歐的移民政策、投資政策、監(jiān)管政策等朝著逆全球化方向發(fā)展。2020年新冠疫情導(dǎo)致逆全球化加劇，逆全球化，是對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的殺邏輯。

改革開放初期通過建工廠、搞基建和建房子，中國快速實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化。快速的工業(yè)化，為我國帶來了近40年的快速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，使我國成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，全球最大的貿(mào)易體，全球的制造業(yè)基地?？梢哉f，改革開放以來的經(jīng)濟(jì)成就，光榮與夢(mèng)想歸于工業(yè)化。工業(yè)化超前，城市化滯后，是中國也是武漢的現(xiàn)狀。“十四五”期間重要的背景或環(huán)境，就是可以概括的說：“十三五”及以前期間是工業(yè)化帶動(dòng)城市化，而“十四五”期間及今后則是城市化帶動(dòng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然，這個(gè)服務(wù)業(yè)是生產(chǎn)服務(wù)業(yè)、科技服務(wù)業(yè)、高端商業(yè)服務(wù)業(yè)、信息服務(wù)業(yè)、休閑旅游服務(wù)業(yè)等。

我們?cè)倏次錆h“十三五”與“十四五”的環(huán)境比較。武漢在“十三五”規(guī)劃中是這樣描述環(huán)境的：一是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展保持相對(duì)穩(wěn)定；二轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成為時(shí)代主線；三是國內(nèi)資本市場(chǎng)不斷發(fā)展完善；四是全國城市化發(fā)展進(jìn)一步加速；五是大眾創(chuàng)新萬眾創(chuàng)業(yè)氛圍日益濃厚。武漢“十四五”規(guī)劃基本思路是這樣描述環(huán)境的：一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展壓力加大，二是城市功能有待提升，三是資源環(huán)境制約趨緊，四是社會(huì)民生仍需改善；同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)打造國際化、現(xiàn)代化、生態(tài)化的大武漢，強(qiáng)調(diào)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈、資金鏈、政策鏈“五鏈”深度融合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在創(chuàng)新中的主體作用，強(qiáng)調(diào)推進(jìn)“大市場(chǎng)帶動(dòng)大物流，大物流帶動(dòng)大產(chǎn)業(yè)”。一個(gè)很明顯提法是，從“十二五”規(guī)劃的“工業(yè)的萬億倍增計(jì)劃”到“十三五”規(guī)劃的“經(jīng)濟(jì)萬億倍增計(jì)劃”再到“十四五期間”即將實(shí)施“服務(wù)業(yè)的倍增計(jì)劃”。

如果是國有企業(yè)集團(tuán)的規(guī)劃，還要比較國資委“十三五”規(guī)劃與國資委近期頒布的《國企三年行動(dòng)計(jì)劃》。“十三五”時(shí)期國企國資改革發(fā)展目標(biāo)是，必須做好六篇“大文章”，即：通過創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力；通過結(jié)構(gòu)調(diào)整提高發(fā)展質(zhì)量；通過開放合作擴(kuò)大發(fā)展空間；通過深化改革增強(qiáng)發(fā)展活力；通過提質(zhì)增效提升發(fā)展水平；通過加強(qiáng)黨建為發(fā)展提供保障。但“十四五”規(guī)劃期間，國企的重要任務(wù)與主要目標(biāo)也發(fā)生變化，強(qiáng)調(diào)國企混改、重組整合、國資監(jiān)管體制改革等方面都將進(jìn)入快速推進(jìn)、實(shí)質(zhì)進(jìn)展的新階段成為重點(diǎn)。

武漢國資委草擬的《武漢市區(qū)域性國資國企綜合改革試驗(yàn)實(shí)施方案》中也可以看出“十四五”期間國有企業(yè)工作重點(diǎn)發(fā)生變化：一是優(yōu)化國資布局結(jié)構(gòu)，服務(wù)城市發(fā)展戰(zhàn)略，包括發(fā)揮樞紐輻射功能、增強(qiáng)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)培育功能、強(qiáng)化市場(chǎng)要素配置功能、提升消費(fèi)引領(lǐng)功能、加強(qiáng)公共服務(wù)功能、突出主業(yè)聚焦帶動(dòng)功能，二是強(qiáng)調(diào)加快新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、加快業(yè)態(tài)創(chuàng)新、提升創(chuàng)新能力，三是強(qiáng)調(diào)以對(duì)接資本市場(chǎng)為主要目標(biāo)，推進(jìn)國有企業(yè)混改，包括推進(jìn)國有企業(yè)上市發(fā)展、多途徑推動(dòng)混合所有制改革等。

三、規(guī)劃的要害是認(rèn)清自己

“十四五”規(guī)劃不僅要認(rèn)清環(huán)境，更要認(rèn)清自己，這就要明確集團(tuán)公司的問題、需求與目標(biāo)；優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)。這應(yīng)該從如下幾個(gè)方面著力。

一是要借助三個(gè)導(dǎo)向表明確問題、需求與目標(biāo)。問題導(dǎo)向就是以解決問題為方向，少做與問題關(guān)聯(lián)不大的事，不做與問題無關(guān)的無用功。而什么是問題呢？問題的本質(zhì)是期望與現(xiàn)實(shí)的落差。找不出問題是最大的問題。需求導(dǎo)向是指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。目標(biāo)導(dǎo)向行為乃是尋求達(dá)到目標(biāo)的過程。由強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生的行為由目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為兩方面構(gòu)成。企業(yè)要達(dá)到任何一個(gè)目標(biāo)，進(jìn)入目標(biāo)行為，都必須通過目標(biāo)導(dǎo)向行為。

二是要確定集團(tuán)公司的愿景、使命與目標(biāo)。愿景就是我們渴望成為什么樣的企業(yè)？企業(yè)使命：我們處于哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值？?jī)r(jià)值觀：我們追求目標(biāo)時(shí)遵循何種原則？比如，蘋果公司的愿景是讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)；蘋果公司的使命是建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。蘋果公司價(jià)值觀是提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力。谷歌公司的價(jià)值觀則是不作惡。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提出的在一定時(shí)期內(nèi)所預(yù)期或所追求的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)要求具有清晰表達(dá)、可被理解、可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)度、數(shù)量化的特點(diǎn)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)往往就表達(dá)為企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、速度、利潤、投資回報(bào)率、市場(chǎng)擴(kuò)張等。戰(zhàn)略大家安索夫認(rèn)為：企業(yè)必須致力于追求資源轉(zhuǎn)換程序的最高效率，這是通過投資回報(bào)率（ROI）體現(xiàn)的。他還指出，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終都將落實(shí)到市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)上。市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)是企業(yè)生存、發(fā)展、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵，是完成其他企業(yè)目標(biāo)（如ROI）以及企業(yè)使命的保證。

三是集團(tuán)公司要有明確的定位。是為股東創(chuàng)造更多的權(quán)益的定位，還是為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值的定位，或是為員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值、增加收入的定位。這三個(gè)目標(biāo)是矛盾的，公司不可能三個(gè)目標(biāo)可以同時(shí)到達(dá)，必須有所選擇與有所取舍。

規(guī)劃的定位則有遵循的原則與選擇的舉措。首先，定位要有成長(zhǎng)目標(biāo)，比如，“十四五”期間，一是公司要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求價(jià)值；二是要轉(zhuǎn)變模式，從一種商業(yè)模式轉(zhuǎn)向一種新的商業(yè)模式；三是要確定定位方向，比如，要從橫向發(fā)展轉(zhuǎn)向縱深發(fā)展。其次，規(guī)劃定位的關(guān)鍵舉措，一是找尋新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)；二是要降低運(yùn)營成本；三是做好分錢與分權(quán)的機(jī)制設(shè)計(jì)。

四是要借助SWOT分析明確集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)。所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。其中，S （strengths）是優(yōu)勢(shì)、W （weaknesses）是劣勢(shì)，O （opportunities）是機(jī)會(huì)、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)結(jié)合。

四、規(guī)劃的重點(diǎn)是擬定戰(zhàn)略

錢德勒指出：戰(zhàn)略是目標(biāo)、途徑、資源配置三要素組合。就是從上一個(gè)五年規(guī)劃的初始條件加上創(chuàng)造性選擇的組合形成下一個(gè)五年規(guī)劃。這些都要從建立企業(yè)集團(tuán)的核心能力入手。具體言之，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是在未來幾年選擇“好的產(chǎn)業(yè)”，在這個(gè)“好的產(chǎn)業(yè)”中占據(jù)“好的位置”。

“好的產(chǎn)業(yè)”就是有市場(chǎng)吸引力的產(chǎn)業(yè)，就是市場(chǎng)容量大的產(chǎn)業(yè)，就大蛋糕的產(chǎn)業(yè)；學(xué)術(shù)一點(diǎn)說，在于產(chǎn)業(yè)選擇，即企業(yè)在即存的產(chǎn)業(yè)內(nèi)做出選擇，以使企業(yè)避免了可能導(dǎo)致棲身于無吸引力的產(chǎn)業(yè)，比如夕陽產(chǎn)業(yè)、沒有成長(zhǎng)空間的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)容量不大的產(chǎn)業(yè)。

“好的位置”就是在大蛋糕中分最大的一塊，或者份額比較大的一塊；用波特的話說，就是企業(yè)要選擇一個(gè)有吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且在所選擇的產(chǎn)業(yè)中通過一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而使企業(yè)力爭(zhēng)上游。

波特的力爭(zhēng)上游的方法就是“五力”模型，這個(gè)模型就是要關(guān)注買家與賣家的議價(jià)能力、當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者與產(chǎn)品的替代者。

潛在競(jìng)爭(zhēng)者：比如，噴氣飛機(jī)先行者是德哈維蘭德（彗星）被后來者波音（707）替代；CT的先行者被后來者的通用電氣替代；商用電腦先行者被后來者IBM替代；微波爐的先行者Rowmar被后來者三星替代;復(fù)印機(jī)的先行者施樂被后來者的佳能替代；互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器的先行者網(wǎng)景被后來者微軟替代；等等。

潛在的替代品的可能性是存在的。比如：微信、支付寶替代銀行卡、信用卡、銀行網(wǎng)點(diǎn)；菜鳥、順豐替代中國郵政。如同國內(nèi)幾年前的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)段子：移動(dòng)風(fēng)光這么多年，沒想到最大的對(duì)手根本不是聯(lián)通，而是騰訊；國有壟斷地位的銀行的真正對(duì)手，不是彼此，而是支付寶和微信；出租車行業(yè)的真正對(duì)手；不是公共交通，也不是黑車，而是滴滴、uber，等等。

波特的“五力”模型就是三個(gè)要素的相互關(guān)聯(lián)：選擇產(chǎn)業(yè)、尋找優(yōu)勢(shì)、形成價(jià)值鏈。除了選擇一個(gè)“好的產(chǎn)業(yè)”之外，就是占據(jù)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的“好的位置”。

要占據(jù)“好的位置”就需要尋求優(yōu)勢(shì)，這就是企業(yè)實(shí)力。波特的占據(jù)“好的位置”的方式有三種：一是成本領(lǐng)先、二是差別化、三是集中化。

成本優(yōu)先的本質(zhì)就是在某一產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)上，如果企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的企業(yè)的產(chǎn)品沒有有效差異，那么該產(chǎn)品就要賣的便宜一點(diǎn)，由此導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品成本就要降下來。

差別化的本質(zhì)就是自己的企業(yè)要使得自己的產(chǎn)品賣的比其他企業(yè)貴，那么該企業(yè)的產(chǎn)品一定要與企業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品不一樣。實(shí)現(xiàn)差別化的方式有許多，比如，設(shè)計(jì)的品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、性能特征、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是企業(yè)在幾個(gè)方面都有差異化特征。

集中化戰(zhàn)略就是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。

而開發(fā)有吸引力的價(jià)值鏈就是如何以最小的支出來增加產(chǎn)品中被顧客認(rèn)為有價(jià)值的特性，以此實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差別化。

當(dāng)然，最好的戰(zhàn)略規(guī)劃是選擇一個(gè)“好的產(chǎn)業(yè)”的同時(shí)占據(jù)了“好的位置”。創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，也就是選擇一個(gè)“好的產(chǎn)業(yè)”，同時(shí)也是選了一個(gè)“好的位置”。如果企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就等于選擇一個(gè)“好的產(chǎn)業(yè)”的同時(shí)占據(jù)一個(gè)“好的位置”。比如，蘋果制定“每人都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)”的戰(zhàn)略規(guī)劃的、微軟開放的Windows的軟件產(chǎn)業(yè)、英特爾的芯片產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、谷歌的搜索產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、臉書的人-人互動(dòng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、亞馬遜的網(wǎng)上銷售產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等都是在選擇一個(gè)“好的產(chǎn)業(yè)”的同時(shí)，占據(jù)了“好的位置”。

擬定新的發(fā)展戰(zhàn)略我們可以借助核心能力與市場(chǎng)這兩個(gè)要素建立一個(gè)四維矩陣表。核心能力分為現(xiàn)有核心能力與新的核心能力，市場(chǎng)分為現(xiàn)有市場(chǎng)與新的市場(chǎng)。那么，我們就形成一個(gè)四維矩陣。左上角是新核心能力與現(xiàn)有市場(chǎng)的維度，就是五年后，為保衛(wèi)及擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)地位，我們需要哪些新的核心能力；右上角是新核心能力與新市場(chǎng)的維度，是機(jī)不可失，就是為參與未來最令人振奮的市場(chǎng)，我們應(yīng)該培養(yǎng)哪些新核心能力；左下角是現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有市場(chǎng)，是填補(bǔ)空白，就是若改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以增進(jìn)我們市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)；右下角是現(xiàn)有核心能力與新市場(chǎng)，是白色地帶，就是把現(xiàn)有核心能力作為有創(chuàng)意的重新安排或重新組合，我們可以創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或服務(wù)？見下圖表1。

圖表1.核心能力與市場(chǎng)關(guān)系圖表

 

再如，對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)就要首先制定國企集團(tuán)的混改戰(zhàn)略2.0版。20年前的國企改革的混改，可以成為混改1.0版，是混多于改。我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，職工持股的混改并沒有消除包袱、轉(zhuǎn)換機(jī)制、轉(zhuǎn)變用人機(jī)制，并沒有貼近市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)展也缺乏發(fā)展空間；而引進(jìn)民間資本的，基本上充滿活力、貼近市場(chǎng)，能技術(shù)創(chuàng)新，有較大發(fā)展空間。20年前的混改使傳統(tǒng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)換成股份有限公司，使企業(yè)活下來；但混改的改不夠，沒有注重產(chǎn)業(yè)調(diào)整，傳統(tǒng)經(jīng)營方式依然存在。

“十四五”期間的混改我們成為2.0版的混改。2.0版的混改不僅要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，更要探索新的商業(yè)模式。1.0版混改是路徑依賴的產(chǎn)物，是從國企混改并草成現(xiàn)代企業(yè)的雛形；2.0版混改則要從雛形到完成現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。

首先，2.0版混改，一是要破解光“混資本”，不“改機(jī)制”的困局；二是要完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率；三是要實(shí)施員工中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制改革。

其次，2.0版的混改應(yīng)遵循三原則：一是股權(quán)集中原則，應(yīng)該找10%左右的股東；二是核心成員綁定原則，混改一定要把職業(yè)經(jīng)理人階層綁定；三是產(chǎn)業(yè)歸核原則，混改最后的結(jié)果一定要鎖定主業(yè)、把主業(yè)做大、做好、做強(qiáng)。

再次，2.0版混改要進(jìn)行重組戰(zhàn)略：一是要引進(jìn)外部新資本，二是要企業(yè)外部并購與內(nèi)部重組，三是要聚焦上市戰(zhàn)略，以企業(yè)上市作為國有企業(yè)混合所有制改革的重要途徑。遴選具有上市潛力的“金種子”“銀種子”企業(yè)，著力培育上市后備企業(yè)。全力推動(dòng)符合條件企業(yè)IPO首發(fā)上市， 或利用上市公司殼資源實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市。推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向上市公司集中，力爭(zhēng)集團(tuán)整體上市。

五、規(guī)劃制定需要戰(zhàn)略工具

  工具之一：三個(gè)導(dǎo)向表

環(huán)境變化導(dǎo)致三個(gè)問題，我們向何去，去的目標(biāo)；怎樣去，路徑選擇；怎樣能去，戰(zhàn)略落地方案。這個(gè)前面已經(jīng)說到，不再贅述，見圖表2。

圖表2.三個(gè)導(dǎo)向表