工具之二：三C戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)研表

3C戰(zhàn)略三角模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素。3C戰(zhàn)略三角模型認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略至少有三個關(guān)鍵元素：即公司自身(corporation)，公司顧客(Customer)，競爭對手(competition)。與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在。因此在制定戰(zhàn)略時企業(yè)應(yīng)充分利用其相對競爭優(yōu)勢去更好的滿足顧客需求，努力與競爭對手形成絕對的差異化。對于關(guān)鍵因素一的企業(yè)，力求量大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對于關(guān)鍵因素的顧客，它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實現(xiàn)匹配，就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關(guān)鍵因素即競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業(yè)與顧客兩者之間的關(guān)系，公司同樣也會處于不利境地。總之企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以通過在采購設(shè)計，制造銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實現(xiàn)。而一個好的戰(zhàn)略必須使公司自身，公司的顧客和競爭對手三者之間的相互關(guān)系匹配，并動態(tài)地把握它們的演化趨勢。只有這樣企業(yè)才有機會去贏得這場利益戰(zhàn)爭，見圖表3。

圖表3 C戰(zhàn)略定位圖表

  

工具之三：SWOT分析法

SWOT分析法前面已經(jīng)介紹這里就不重復(fù)，見圖表4。

圖表4.SWOT分析表

 

工具之四：通用矩陣分析法

通用矩陣法又稱行業(yè)吸引力矩陣、九象限評價法，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。它是一種守住有競爭優(yōu)勢并盈利的主業(yè)的一種方法，也是多元化企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)選擇的方法。它運用加權(quán)評分方法分別對企業(yè)各種產(chǎn)品的行業(yè)引力（包括市場增長率、市場容量、市場價格、利潤率、競爭強度等因素）和企業(yè)實力（包括生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、管理能力、產(chǎn)品差別化、競爭能力等因素）進行評價，按加權(quán)平均的總分劃分為大（強）、中、?。ㄈ酰?，從而形成9種組合方格以及3個區(qū)域，如圖表5所示。

圖表5.通用矩陣分析法

 

工具之四：波士頓矩陣分析法

波士頓矩陣分析法，又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。此方法是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（BostonConsulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。實際上是一種產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇方法，也是形成核心產(chǎn)品與優(yōu)勢品牌的方法。問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。

波士頓矩陣分析法是通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：一是銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；二是銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；三是銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；四是銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品），見圖表6。

波士頓矩陣方法應(yīng)用有四個法則。第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采取不同策略。第二法則是黑球失敗法則。如果在第三象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。第三法則是西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。第四法則是踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小，見圖表5。

圖表6 波士頓矩陣表

 

當(dāng)然，戰(zhàn)略制定有不少工具，也不可能在一個規(guī)劃中都用上，不同的企業(yè)集團有不同的特征，要采用不同的戰(zhàn)略工具。

六、規(guī)劃實施不是閉門造車

我們以為制訂“十四五”規(guī)劃是智庫與集團高層在一個房間搗鼓出來的東西，其實是沒有這個房間的，如果有，就在集團公司的每一個員工的大腦中、實踐中、交流中與碰撞中；而且這個實踐、交流與碰撞貫穿“十四五”規(guī)劃制訂與實施的始終。

我們認(rèn)為，制定“十四五”規(guī)劃與實施“十四五”規(guī)劃需要八個步驟。

一是要創(chuàng)造一種緊迫感。集團上下要認(rèn)識到制訂“十四五”規(guī)劃的必要性，以及參與“十四五”規(guī)劃的行動中來緊迫感。讓集團全體人們開始意識到，集團在“十四五”期間的確應(yīng)該改變改變。緊迫感就是要采取關(guān)鍵行動，包括分析市場及競爭，討論危機、潛在危機，或主要機會。

二是建立指導(dǎo)團隊。有了緊迫感之后，集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該召集那些有一定可信度、技能、關(guān)系、聲譽和權(quán)威的人員與智庫（外腦、獨立性、思想庫）組成一支指導(dǎo)“十四五”規(guī)劃團隊，來擔(dān)任規(guī)劃制定與實施過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。如果制訂與實施“十四五”規(guī)劃缺乏必要的權(quán)威和能力的時候，整個規(guī)劃制訂與實施工作也就難以繼。

三是要制定愿景和戰(zhàn)略。讓大家清楚認(rèn)知“十四五”規(guī)劃后的未來與“十三五”期間有怎樣的不同，未來將如何變成現(xiàn)實。關(guān)鍵行動在于創(chuàng)建一個用以引導(dǎo)變革工作的愿景，規(guī)劃實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略與首要任務(wù)。比如改革之初的樹立變革愿景，貧窮不是社會主義，讓一部分人先富起來，先富帶后富。

四是要溝通與傳達愿景。“十四五”規(guī)劃制訂與實施團隊需要把簡明扼要的信息通過通暢的渠道傳達下去，讓所有相關(guān)人員形成一種共識、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。讓盡可能多的人理解并接受“十四五”規(guī)劃的變革愿景和策略，對變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在行動中體現(xiàn)這種認(rèn)同；集團高層領(lǐng)導(dǎo)需要言傳身教新的行為方式。比如改革之初到深圳看看，看看改革的成效與愿景，

五是要有賦能行動。要想在“十四五”規(guī)劃的組織變革中取得成功，集團領(lǐng)導(dǎo)必須進行充分賦能。通過賦能，可以盡可能地為那些愿意投身“十四五”規(guī)劃變革的人掃除包括人在內(nèi)的障礙。關(guān)鍵行動在于排除變革障礙，鼓勵創(chuàng)新。比如中央授權(quán)廣東實現(xiàn)愿景，殺出一條血路。

六是創(chuàng)造短期成效。設(shè)法幫助集團取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。盡快取得一些看得見成果的勝利。這樣，人們進行變革的信心和士氣會被不斷建立起來，抵制變革的人會越來越少。比如上世紀(jì)深圳的業(yè)績，速度就是金錢、速度就是效率等。

七是發(fā)起更多改革。取得最初的成功后要加倍努力。不斷地將“十四五”規(guī)劃實施向前推進，直到徹底實現(xiàn)組織變革的愿景；將新項目、新主題、變革推動者等引入流程。比如四十年前看蛇口開發(fā)區(qū)的改革，四十年后到深圳看前海的改革。

八是鞏固成果。培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來。包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價值觀念。比如改革開放四十年就是將改革成果與新方法制度化，市場經(jīng)濟體系建立與建立現(xiàn)代企業(yè)制度。