本文介紹了家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的七種模式。

（一）親近教育型

接班人親自體驗(yàn)經(jīng)營(yíng)，學(xué)習(xí)各種知識(shí)，培養(yǎng)接班人作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人所必備的能力。選擇與培育接班人，是經(jīng)營(yíng)者最大及最后的責(zé)任和義務(wù)。

培育接班人最迅速、最簡(jiǎn)便的方法是，讓接班人在自己的公司工作，并且放在經(jīng)營(yíng)者身邊，由經(jīng)營(yíng)者親自教導(dǎo)管理之道。這種親近教育型，有二種方法，第一是由經(jīng)營(yíng)者親自教育接班人。企業(yè)主經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)的決策方法，以及實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理方法等，在創(chuàng)業(yè)者與接班人的親密聯(lián)系中，進(jìn)行學(xué)習(xí)，這種親近教育型的特點(diǎn)是，在公司內(nèi)或是在下班后，都能進(jìn)行。在早、晚進(jìn)餐時(shí)的對(duì)話(huà)，或是和顧客交易的時(shí)候，都能以身作則，讓接班人看到作為經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有的態(tài)度。據(jù)說(shuō)，當(dāng)李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)便專(zhuān)設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì)，頗有點(diǎn)過(guò)去宮中培養(yǎng)王子的味道。我們?cè)谥貞c地區(qū)調(diào)研時(shí)，重慶有家房地產(chǎn)企業(yè)主，約40歲，每次董事會(huì)，他都把他的13歲的孩子列席董事會(huì)，他對(duì)我們說(shuō)，只有這樣才能接班。

親近教育型的第二種方法是，在公司內(nèi)設(shè)置專(zhuān)業(yè)教師，由他來(lái)教育接班人應(yīng)具備的心理素質(zhì)，以及實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理方法。這種教育方法的困難在于，教育未來(lái)經(jīng)理人，雖然有其責(zé)任，但是，能否進(jìn)行嚴(yán)格的教育，將會(huì)視教育人員的才能和態(tài)度而定。

獲得員工信賴(lài)，對(duì)全體員工廣泛的交流與體諒，以及能培養(yǎng)接班人的人格，這樣的人物，在公司內(nèi)也不易尋找。這時(shí)就可以委托公司外部的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)教育，雖然學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)有時(shí)效性，但是，在完整的人格教育與對(duì)經(jīng)營(yíng)的方法培訓(xùn)等，都會(huì)有一定的限度。

此外，在公司內(nèi)進(jìn)行教育時(shí)，為了積累各部門(mén)廣泛的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，而設(shè)定在一定期間內(nèi)進(jìn)行輪流培訓(xùn)。委托各部門(mén)主管，在教育期間負(fù)責(zé)專(zhuān)項(xiàng)教育，這也是一種方法。

李嘉誠(chéng)的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤楷皆“子承父業(yè)”，在嚴(yán)父的培養(yǎng)和提攜下先后涉入商界，一出道就身手不凡。李嘉誠(chéng)對(duì)兩個(gè)兒子的培養(yǎng)，可謂是用心良苦。在他們的孩提時(shí)代，李嘉誠(chéng)就常常安排他們出席董事會(huì)的會(huì)議旁聽(tīng)，讓他們學(xué)習(xí)如何做生意。

在家族式的管理模式中，子承父業(yè)是一個(gè)習(xí)以為常的現(xiàn)象。然而，能夠如李澤鉅、李澤楷兄弟這樣“長(zhǎng)江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的并不多見(jiàn)，這很大程度上歸功于李嘉誠(chéng)對(duì)他們的正確引導(dǎo)和嚴(yán)格培養(yǎng)。

（二）委托教育型

讓接班人品嘗到其他公司的“三餐”，學(xué)習(xí)和探索其他公司或其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理方法。有關(guān)企業(yè)接班人的教育方法，也有把孩子送到其他公司跟班學(xué)習(xí)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀(guān)察了解，學(xué)到不少東西，再回到原來(lái)公司。這種委托其他公司型的教育方法，其用意在于切斷親情所造成的羈絆，在其他公司內(nèi)體驗(yàn)辛苦，在辛苦中磨礪作為最高經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)與能力。

日本企業(yè)管理學(xué)家足立政男先生所著的《老店的家訓(xùn)》，記載了湯淺五金公司的事例。其公司的接班人，成年以后必須前往江戶(hù)分公司學(xué)習(xí)做生意的方法，在出發(fā)前接班人對(duì)雙親呈送“誓言”，以宣誓學(xué)習(xí)時(shí)應(yīng)保持的態(tài)度，以下引用其誓言?xún)?nèi)容。

（1）前往江戶(hù)是為了修煉，因此要端正心態(tài)，和在公司服務(wù)一樣，不擁有主人的心態(tài)，不違背公司經(jīng)理或前輩的指示。

（2）每天早晨與妻子一起起床，不賴(lài)床。

（3）三餐均與分公司的員工一同用餐，自己倒茶，連對(duì)學(xué)徒都不得以不禮貌的態(tài)度對(duì)待。

（4）不分職務(wù)高低，只要自己能做的事，就努力去做。

（5）穿粗布衣服，不穿綢緞。

（6）除分公司的公事外，不隨便外出，工作做完后立即回家。

（7）不離開(kāi)自己的工作崗位，不妨礙他人工作。

（8）工作閑暇時(shí)，學(xué)習(xí)毛筆字、打算盤(pán)。

違反以上條文時(shí)，愿接受任何處罰，絕不辯解。

湯淺五金公司對(duì)接班人的這項(xiàng)“'誓言”的規(guī)定，以及必須前往分公司修行，其日常工作中或下班后，都要詳細(xì)清楚嚴(yán)格要求，這些對(duì)于現(xiàn)在的年輕人而言，可能在還未接班時(shí)，就已經(jīng)放棄而離開(kāi)。在這些“規(guī)定”中，特別引人注目的是，在旅行期間與分公司員工一同用餐，養(yǎng)成一體感與公平感。等到未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司時(shí)，就能充分了解部屬的心態(tài)與想法。以非主人的姿態(tài)出現(xiàn)，不違背周?chē)藗兊闹甘?，是修行期間對(duì)訓(xùn)練“忍耐”不可或缺的。

接班人坐上最高經(jīng)營(yíng)者的位子，權(quán)力集中的同時(shí)，所帶來(lái)的還有巨大的責(zé)任心。因此在培訓(xùn)期間，若能養(yǎng)成“堅(jiān)忍不拔”的心理，以及對(duì)同事、職員的知人善用，將來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司時(shí)，就能有效調(diào)整自己，達(dá)到非凡的成就。

這種委托其他公司型的接班人教育，有各種委托方式。第一種是委托同行業(yè)的其他公司，其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于精通企業(yè)界組織與銀行、人際、商品等專(zhuān)業(yè)知識(shí)，具有時(shí)效性，能立刻形成戰(zhàn)斗力。但由于同行業(yè)之間有競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，因此，高層管理的知識(shí)與技巧是不會(huì)教的。即使具有能互相肝膽相照的關(guān)系時(shí)，也應(yīng)該事先聲明到該公司學(xué)習(xí)的期限。

第二種是委托不同行業(yè)公司培訓(xùn)的方式。今后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可能永遠(yuǎn)停留在一種行業(yè)的框框內(nèi)，必須廣泛吸收其他行業(yè)的想法與做法，這是非常重要的。因此，將接班人安置在其他行業(yè)的公司內(nèi)培訓(xùn)，也是一種方式。這種委托其他行業(yè)公司型的一大特點(diǎn)在于，能與各行各業(yè)的人士交流，培養(yǎng)出同行們所不具備的廣泛視野。但是，若想快速轉(zhuǎn)化就稍差些。

委托其他公司型的教育方法可分為兩種：第一，委托大公司型。年輕人均認(rèn)為，在大公司服務(wù)比較有面子，而且休假多，也比較輕松，此外還有海外學(xué)習(xí)、薪資高等好處。以大樹(shù)底下好乘涼的想法，紛紛于大公司內(nèi)就職的傾向非常強(qiáng)。讓小公司的接班人到大公司去接受教育培訓(xùn)，因處理的方法與接受的方式不同，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。

其優(yōu)點(diǎn)是，能利用大公司的“信用”與“招牌”來(lái)學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與形成人際關(guān)系，而且也能開(kāi)拓中小企業(yè)無(wú)法交往的社會(huì)關(guān)系，并從此背景中從事大的業(yè)務(wù)。

其缺點(diǎn)是，個(gè)人位于大公司中，只能像是一個(gè)齒輪，被周?chē)娜耸箚?，無(wú)法站在用人的立場(chǎng)。而且在回到本公司之后，也容易與老干部或同事產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，這是由于將大公司的組織形態(tài)帶進(jìn)小企業(yè)無(wú)法適應(yīng)的緣故。將大公司特有的情況，生搬硬套的引進(jìn)本公司，是回到公司形成摩擦的第一個(gè)原因。在當(dāng)機(jī)立斷的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)下，并不存在各組織之間爭(zhēng)奪勢(shì)力范圍及各部門(mén)主管的面子等問(wèn)題，而且在時(shí)間上，也沒(méi)有這樣的寬裕。因此，這種因大公司帶來(lái)的癥狀，就是在大公司鍛煉的缺點(diǎn)。第二個(gè)缺點(diǎn)是，在大公司鍛煉的接班人，對(duì)大公司的工作產(chǎn)生了興趣，而不想回本公司。對(duì)于好不容易安排接班人前往大公司鍛煉的企業(yè)主而言，反而帶來(lái)相反的效果。

還有，與進(jìn)大企業(yè)不同的是，在比自己公司規(guī)模更小的公司鍛煉。此方法的特點(diǎn)在于鍛煉的本身，因?yàn)榭赡軙?huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主力，充分發(fā)揮自己的才干。但其缺點(diǎn)是，一個(gè)人要從事多種工作，無(wú)法精通基本的經(jīng)營(yíng)方法與專(zhuān)業(yè)知識(shí)，只是一種表面的功夫。

以上所述的委托其他公司型的教育方式，有其長(zhǎng)處與短處，既然前往其他公司鍛煉，弄清了這些基本問(wèn)題后經(jīng)營(yíng)者與接班人間，應(yīng)該先討論鍛煉的目的、期限、教育成本等問(wèn)題，再開(kāi)始進(jìn)行執(zhí)行，做到有的放矢，事半功倍。

選擇回到本公司的時(shí)機(jī)最為重要，可能依依不舍地離開(kāi)鍛煉實(shí)習(xí)公司，或被原公司懷念而回去，但是在“修行”的前提下，“精誼”反而會(huì)對(duì)接班人與創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生負(fù)面的影響。

（三）經(jīng)營(yíng)研討班與學(xué)院教育型

以培養(yǎng)接班人實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)力與解決問(wèn)題的能力為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)接班人進(jìn)行理論與實(shí)踐知識(shí)培訓(xùn)。

對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言最重要的是實(shí)際經(jīng)營(yíng)的能力，因此，為應(yīng)付時(shí)刻變化著的環(huán)境，所需的判斷力與解決問(wèn)題能力，將勝于經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的理論。因此，除了大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)之外，還盛行設(shè)置以實(shí)際應(yīng)用為主的商學(xué)院教育。其次是具有代表性的中小企業(yè)接班人教育的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，有講座、經(jīng)營(yíng)研討班等。①

（四）海外留學(xué)型

培訓(xùn)接班人最為獨(dú)特而有效的育才教育，是留學(xué)海外商學(xué)院。家族企業(yè)的接班人同他們的前輩不同的是，他們大多畢業(yè)于著名商學(xué)院，并且在大公司實(shí)習(xí)過(guò)，這使他們受華爾街對(duì)家族企業(yè)的反對(duì)看法的影響更大。新一代一只腳站在父輩傳奇的歷史上，另一只腳站在華爾街的未來(lái)里。當(dāng)新一代的接班人可以和他們的先輩做的一樣好時(shí)，家族的價(jià)值將會(huì)在被華爾街廣泛承認(rèn)。所以，幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育，以培養(yǎng)他們的國(guó)際觀(guān)視野、適應(yīng)環(huán)境的能力以及學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識(shí)和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。

（五）獨(dú)立開(kāi)業(yè)型

在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)中探索和掌握各種能力及培養(yǎng)企業(yè)家的精神。以“老板的兒子天生就是老板”為信條，將自己的孩子作為經(jīng)營(yíng)者來(lái)培養(yǎng)，讓他能及早獨(dú)立經(jīng)營(yíng)企業(yè)，使其了解經(jīng)營(yíng)者的苦衷、責(zé)任感以及自信心與企業(yè)家精神等，這就是獨(dú)立開(kāi)業(yè)型的接班人教育。

企業(yè)家們也非常重視子女的“實(shí)戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后先安排到別的企業(yè)供職，建立聯(lián)系，學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，然后再回來(lái)工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。

李嘉誠(chéng)在兒子完成大學(xué)學(xué)業(yè)后，就一步一步地將他們領(lǐng)入商界。開(kāi)始，他們都在加拿大施展拳腳。在異國(guó)他鄉(xiāng)經(jīng)過(guò)一番磨練之后，李氏兄弟相繼回到香港。

1989年，李澤鉅任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司執(zhí)行董事，4年之后任副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，1994年任集團(tuán)副主席。在此期間，還曾任香港匯豐銀行非執(zhí)行董事、和黃集團(tuán)執(zhí)行董事、港燈集團(tuán)董事等。而李澤楷回港后，先加入和黃資金管理委員會(huì)，出任董事經(jīng)理，后來(lái)又任香港衛(wèi)星廣播有限公司副主席。他們都是按部就班地向前發(fā)展。

由于得到父親的真?zhèn)?，并?jīng)過(guò)一番磨練，“龍兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長(zhǎng)實(shí)、和黃重組計(jì)劃，從構(gòu)思到落實(shí)只用了一個(gè)星期，便使長(zhǎng)實(shí)與和黃的市值增加260多億港元。青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。數(shù)年前便有人預(yù)言，李嘉誠(chéng)兩位公子已在商界初露才華，當(dāng)兩位公子獨(dú)當(dāng)一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時(shí)。果然，1998年初，身為香港長(zhǎng)江實(shí)業(yè)主席兼董事長(zhǎng)的李嘉誠(chéng)便向新聞界宣布，1999年1月1日起，他將卸任退休，由其長(zhǎng)子李澤鉅接任。

這種獨(dú)立開(kāi)業(yè)型的方式有二種。第一，開(kāi)設(shè)一個(gè)新公司，雖然公司很小，但是從一開(kāi)始就完全獨(dú)立負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在尚未充分掌握作為經(jīng)營(yíng)者經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就開(kāi)始負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理。這種做法就如同母獅將小獅子推入莽莽荒原一樣，一開(kāi)始就給予嚴(yán)格的要求，但其方法也就是這種教育方式的特色。第二種方法是，擔(dān)任分公司的老板。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，開(kāi)始成立子公司，進(jìn)而采取分公司的體制，而且這種發(fā)展趨向愈來(lái)愈多。開(kāi)設(shè)分公司的優(yōu)點(diǎn)是，能培養(yǎng)與起用年輕的人才，強(qiáng)化各個(gè)分公司的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，此外還能將權(quán)限要讓給年輕的接班人，使其能自由地加入新的經(jīng)營(yíng)思想。這種分公司或子公司型的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，比完全獨(dú)立開(kāi)業(yè)的方式，擁有更多的優(yōu)點(diǎn)。

第一，擁有全體成員的一致支持。在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)，比完全獨(dú)立型有更加充裕的時(shí)間，因?yàn)槟苁艿侥腹驹谫Y金方面、人才調(diào)配方面及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面的大力支援，而令人感到信心十足。

第二，即使不愿依靠父親的余蔭，但由于父親是總裁，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或下班后的活動(dòng)中，還是會(huì)受到父親的影響而得到照顧。尤其是由企業(yè)主的人際所提供的支援，對(duì)分公司與子公司的活動(dòng)，將帶來(lái)很多幫助。

以作為分公司或子公司領(lǐng)導(dǎo)人的接班人教育，雖然其地位也是“一方諸侯”，但是在整個(gè)企業(yè)中，其經(jīng)營(yíng)將會(huì)從“我們公司的接班人，將從事何種經(jīng)營(yíng)？”這樣嚴(yán)厲的疑慮中開(kāi)始，因此，需具備能承受巨大壓力的心理韌性。尤其是經(jīng)營(yíng)子公司或分公司時(shí)，其公司乃至總公司的干部，將會(huì)以企業(yè)主等領(lǐng)導(dǎo)資格人的意向，來(lái)參與經(jīng)營(yíng)，以監(jiān)視總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)，或提出建議的情形也不少。因此，巧妙地協(xié)調(diào)與這些干部的關(guān)系，以利于順利發(fā)展業(yè)務(wù)至關(guān)重要。這種分公司及子公司的年長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)干部，或主管所進(jìn)行的最佳交往方式，對(duì)未來(lái)回到總公司，建立創(chuàng)造性的人際關(guān)系，將會(huì)有所幫助。這種獨(dú)立開(kāi)業(yè)型的接班人教育，有助于接班人積累實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，也是一種良好的培訓(xùn)教育的方式。以一個(gè)分公司的頭兒去體驗(yàn)辛苦的經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)，雖然相當(dāng)有效，但是為了廣泛學(xué)習(xí)并培養(yǎng)對(duì)新事物的預(yù)見(jiàn)判斷能力，或作為經(jīng)營(yíng)者特別需要的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此，必須有一定時(shí)間的“教育期”。但是，從年輕時(shí)代起就體驗(yàn)作為經(jīng)營(yíng)者的辛勞，可能會(huì)喪失新鮮感與年輕人的率直等特點(diǎn)，因此必須注意。

在獨(dú)立開(kāi)業(yè)型的接班人教育上，將“獨(dú)立王國(guó)”治理得非常成功時(shí)，一旦回到父親的總公司進(jìn)行接班時(shí)，其本人將會(huì)對(duì)自己辛苦培養(yǎng)的企業(yè)，感到比父親的總公司更具吸引力，不愿去接父親的班，這樣的情形也常常發(fā)生，還需要很多時(shí)間去做思想轉(zhuǎn)變工作。

獨(dú)立開(kāi)業(yè)型或是成立分公司型而教育培養(yǎng)接班人的做法，均有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。不論是否在年輕時(shí)就獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，在一開(kāi)始時(shí)，就必須具備作為經(jīng)營(yíng)者的準(zhǔn)備期，做好心理準(zhǔn)備。如果只是對(duì)父親反對(duì)而獨(dú)立，或沒(méi)經(jīng)過(guò)計(jì)劃就開(kāi)業(yè)，一開(kāi)始的前途就充滿(mǎn)危險(xiǎn)。因此，在獨(dú)立開(kāi)業(yè)時(shí)，必須有充分的準(zhǔn)備與事業(yè)意愿，以及夢(mèng)想和理想，此外還有資本、人才、信息等三種要素。最重要的是，身心的韌性，以及排除環(huán)繞于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)外障礙的經(jīng)驗(yàn)。

（六）行業(yè)交流型

在與各行各業(yè)的人士交流中學(xué)習(xí)和體會(huì)經(jīng)營(yíng)者所需的各種素質(zhì)和能力。不同行業(yè)交流學(xué)習(xí)已變得非常流行。而且有不少是由地方公共團(tuán)體、商會(huì)組織等中小企業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)及金融機(jī)構(gòu)所主辦的交流會(huì)，還有民間企業(yè)或團(tuán)體所倡議主辦的不同行業(yè)間的接班人及干部的交流會(huì)。

各行業(yè)交流的目標(biāo)，第一是為脫離原來(lái)大企業(yè)一中型企業(yè)一小企業(yè)等，以垂直型的“物”的流程為中心的關(guān)系，而由中小企業(yè)、大企業(yè)互相尊重其立場(chǎng)，以平等的關(guān)系與會(huì)。最終將會(huì)產(chǎn)生從縱向向橫向形成人際關(guān)系。第二是通過(guò)以經(jīng)營(yíng)知識(shí)、信息的交換、技術(shù)或人際交流為中心的知識(shí)交流等，進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，來(lái)擴(kuò)大發(fā)展新事業(yè)的機(jī)會(huì)。第三是經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)干部、企業(yè)家等，為著一個(gè)共同的目的而聚集。大家互相提出共同的煩惱，說(shuō)出自己的心里話(huà)來(lái)解決問(wèn)題。

這種不同行業(yè)間的交流會(huì)的盛行是得益于管理中小企業(yè)機(jī)關(guān)的指導(dǎo)。雖然經(jīng)營(yíng)者為了一個(gè)目的聚集在一起，而且其所屬的經(jīng)營(yíng)種類(lèi)也不同，但大家都希望能獲得很大的啟發(fā)觸動(dòng)新思想。

對(duì)于接班人的培訓(xùn)，一開(kāi)始就讓接班人參加各行業(yè)交流會(huì)，如此不僅能探討問(wèn)題，而且也能在人與人的交流中，學(xué)習(xí)到各種經(jīng)營(yíng)方式，這點(diǎn)是極為重要的。

自己公司所遇到的問(wèn)題，在和與會(huì)人員交談時(shí)，卻意外