歐美日家族企業(yè)傳承比較
雖然世界上有眾多民族構(gòu)建了各具民族特征的商業(yè)社會，但工業(yè)化之前的各個民族的商業(yè)社會大體是相同的，都是通過個人和血緣關(guān)系而聯(lián)系在一起的，是以家庭為基礎(chǔ)的家庭作坊的生產(chǎn)方式與經(jīng)營方式構(gòu)建的商業(yè)社會。這些眾多民族在走向工業(yè)化的歷程幾乎都是從家族企業(yè)開始的。然而，家族企業(yè)在隨后的演化過程中，不同的民族則有不同的路徑選擇。美國家族企業(yè)最終選擇了現(xiàn)代企業(yè)制度；歐洲，特別是意大利則大體堅持傳統(tǒng)的家族企業(yè)；德日則介于兩者之間。我們想分析為什么不同的民族會有不同的路徑選擇，這些對中國家族企業(yè)的路徑選擇有哪些啟迪作用。
（一）美國家族企業(yè)演化路徑選擇
1820－1860年美國緊跟第一次工業(yè)革命的步伐，到1865年南北戰(zhàn)爭勝利后加速了發(fā)展；1875年美國開啟了第二次工業(yè)革命，1924年完成第二次工業(yè)革命。其中起關(guān)鍵作用的家族企業(yè)有范德比爾特、卡內(nèi)基、洛克菲勒、摩根等。但這些美國家族大企業(yè)在隨后的演化過程中，都選擇了股權(quán)分散的治理結(jié)構(gòu)。我們先看美國企業(yè)的股權(quán)分散狀況。從1900年到1928年，美國最大17家工業(yè)企業(yè)的股東人數(shù)從10.8萬增加到了55.2萬，增加了410%。4家公用事業(yè)公司的股東總?cè)藬?shù)從1.9萬增加到了52.4萬，增加了2622%。10家鐵路公司的股東從9.9萬增加到了34.4萬，增加了247%。到1920年代末，美國電報電話公司的股東人數(shù)接近50萬，賓夕法尼亞鐵路公司的股東人數(shù)超過15萬，美國鋼鐵公司的股東超過10萬。[1]到1937年，美國最大的200家企業(yè)中，幾乎沒有一家是家族有主要表決權(quán)的。[2]日本家族企業(yè)走的是家族控股的企業(yè)金字塔模式。明治維新階段主要是財閥控制的家族企業(yè)模式。財閥是由一個家族所欲的混合經(jīng)營企業(yè)集團。比如，明治維新之前，日本處于發(fā)展緩慢的封建社會時期，住友、三井等這樣已經(jīng)持續(xù)了200多年時間的企業(yè)，還是100%的家族所有。完整的家族憲章為其企業(yè)治理的基本原則。明治維新政府為日本傳統(tǒng)家族企業(yè)和當(dāng)時新興的家族企業(yè)集團提供第一推動力。明治維新初期，日本政府也大量興辦過于工礦企業(yè)，但腐敗與低效導(dǎo)致1880年政府低價出售國有企業(yè)，三菱、三井、住友等當(dāng)時已經(jīng)有一定實力的家族企業(yè)都從中購買一些重要企業(yè)，從而各自掌握了一些日本的重要產(chǎn)業(yè)，為日本家族企業(yè)擴張，提供就難得的機遇。[3]隨后，日本有了民法后，這些家族企業(yè)開始以“公司”的方式從事新的事業(yè)，這樣日本就逐漸形成了最上層是家族，家族持有絕大多數(shù)股權(quán)的財閥總公司（本社）、下面是一層、二層、三層，層層控股的企業(yè)金字塔。“二戰(zhàn)”后，日本《反壟斷法》頒布,50%以上的股東控股都不被允許了,家族控股、家族管理的形式完全沒有了,股東十分分散,股份比例不能超過5%,成為了完全的股份制結(jié)構(gòu)。但日本財閥的“老子”沒有了，但“兄弟姐妹”組成了新的財閥，家族企業(yè)依然是金字塔控制。豐田、本田、佳能、松下、東芝、索尼、NFC……站在這些光環(huán)耀眼的日本金牌制造業(yè)企業(yè)背后的,是擁有全球獨有商業(yè)模式運營的日本六大財團。再看意大利為代表的歐洲家族企業(yè)走的道路。意大利雖然二戰(zhàn)也是戰(zhàn)敗國，也是法西斯，但美國沒有強行拆散家族企業(yè)統(tǒng)治?，F(xiàn)在的意大利的大家族控制的大公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型為國際化的運作模式，剩余的則是汪洋大海一般的中小家族企業(yè)。歐洲家族企業(yè)一般由一代和幾代家族多年執(zhí)“政”。杜邦企業(yè)王朝，在其二百多年的發(fā)展歷程中，歷代都有家族成員。最早的杜邦家族企業(yè)成立于1802年，到杜邦三表兄1902年接手正好是100年，其后大半個世紀(jì)杜邦家族在公司管理當(dāng)局中一直占據(jù)重要地位。全球最大的牛仔服生產(chǎn)廠商利維·施特勞特公司，目前由列維的第五代侄孫羅伯特·哈斯擔(dān)任公司董事長兼執(zhí)行總裁。德國的西門子公司，創(chuàng)業(yè)家族直到第二次世界大戰(zhàn)以后仍在管理當(dāng)局中占有重要地位，即持續(xù)達一百年之久。在歐洲，大部分歐洲企業(yè)家都有一種強烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人。從美國最為悠久歷史的花旗銀行到最為年輕的Facebook,公司治理模式基本是從創(chuàng)始人控制、家族控制、大股東控制到市場控制的歷程。就其原因有四個方面。一是托拉斯的發(fā)展。托拉斯發(fā)展是企業(yè)聯(lián)合的需求所致，并導(dǎo)致控股公司制度的產(chǎn)生，進而發(fā)展出來了大型工業(yè)企業(yè)。只有大型企業(yè)才能通過股權(quán)分散而獲得更多資本的內(nèi)在需求，中小企業(yè)則可以依靠家族資本生存。二是反壟斷政策。美國是世界上最多大型公司的國家，也是公司可以以最快的步伐從初創(chuàng)發(fā)展到巨型企業(yè)的國家，同時美國又有一個世界最為積極和堅決站在大公司的對立面、與之作戰(zhàn)的政府。正是美國政府強有力的反壟斷政策，迫使哪些巨型托拉斯企業(yè)或拆分、或?qū)⒅饕蓹?quán)出售給公眾，由此導(dǎo)致美國巨型公司股權(quán)從分散走向高度分散。正是反壟斷政策，美國巨型公司只能會掌握在創(chuàng)業(yè)家族或金融機構(gòu)手中。三是發(fā)達和充分的競爭性的資本市場。僅僅有反壟斷政策還不夠，美國有高度自由與發(fā)達的資本市場。美國起步階段，沒有貴族、沒有富人、沒有強勢的政府，這需要公司制這種組織形式去匯集眾人之力；這為高度發(fā)達的資本市場提供條件。美國鐵路業(yè)大企業(yè)家范德比爾特、石油業(yè)大企業(yè)家洛克菲勒、鋼鐵業(yè)大企業(yè)家卡內(nèi)基雖然建立了自己的獨立企業(yè)王國，但沒有像歐洲國家一些企業(yè)那樣以家族所有或家族控制的方式延續(xù)至今，其原因就是資本市場的高度發(fā)達，特別是股票市場的高度發(fā)達。高度發(fā)達的資本市場，一方面催生美國大型企業(yè)，另一方面促使這些企業(yè)轉(zhuǎn)型為公眾型企業(yè)。四是成熟和被接受的公司董事會機制。正是這個制度開啟了美國公司的職業(yè)經(jīng)理人制度。摩根曾明確地聲明說，“放手讓屬下工作，這已成為我的原則，除非他們犯的是原則性錯誤，否則我不會干涉他們的工作。我不喜歡那些循規(guī)蹈矩、惟名是從的人。”由卡內(nèi)基鋼鐵公司總裁升任美國鋼鐵公司總裁的斯瓦布評價摩根時說，“卡內(nèi)基在批評我的時候，根本就聽不進我的任何解釋，但摩根先生不同，他有著博大寬廣的胸懷，我愿意聽從他的任何指揮。”[4]職業(yè)經(jīng)理人走進現(xiàn)代企業(yè)，最初也是作為實業(yè)大亨的跟班，最后演化成為現(xiàn)代巨型公司的實際領(lǐng)導(dǎo)者。由于股權(quán)的分散，給職業(yè)經(jīng)理人更多的自主管理權(quán)；他們也曾服務(wù)于少數(shù)的資本家轉(zhuǎn)向服務(wù)全體股東。如果沒有充分發(fā)達的資本市場、堅實可靠的董事會機制，美國公司的創(chuàng)始人及其后代們，可能與其他國家一樣，在傳承家族企業(yè)。此外，美國是一個多民族的移民國家，新移民帶來的來自世界各地的文化融合形成了美國獨特的新文化，美國人崇尚個人自由、理性行為和公正公平的思想。在這三種價值觀的指引下，美國人更崇尚實現(xiàn)自我價值，大膽追求技術(shù)創(chuàng)新，注重實際的操作過程，反對脫離實際的空談。在這種文化特質(zhì)氛圍的影響下，反映在家族企業(yè)中就是從基層員工到企業(yè)高管都較少受到權(quán)威的束縛，敢于接受挑戰(zhàn)和推陳出新。這也正是美國以硅谷為代表擁有眾多高科技跨國企業(yè)，并在世界范圍內(nèi)不斷擴大影響力的根本動因。如果是決定美國的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為大眾公司的原因是美國沒有貴族傳統(tǒng)，只能靠市場的力量；而歐洲凸顯家族企業(yè)傳承“富過三代”的則是貴族的傳統(tǒng)。我們知道，歐洲很多國家都是信奉宗教的，所以教會的權(quán)利十分大，是壓過皇權(quán)的，特別是在中世紀(jì)。而后經(jīng)過文藝復(fù)興、啟蒙運動等，資產(chǎn)階級涌現(xiàn)并且實力逐步增強。在歐洲發(fā)展進程中，皇權(quán)始終沒有太大的作用，或者說其發(fā)揮作用的時間有限，所以歐洲的貴族勢力得以在千百年中不斷繼承、世襲。貴族就是因權(quán)力、財產(chǎn)高于其它階級而形成的上層階級，包括軍事貴族、世襲貴族、宗教貴族。經(jīng)過演變，貴族制度在一些國家延續(xù)下來，形成了穩(wěn)定的貴族階級。歐洲的貴族，在資產(chǎn)階級的發(fā)展壯大中、在資本主義經(jīng)濟發(fā)展中不斷擴張。比如創(chuàng)立西門子公司并六代傳承西門子公司的西門子家族是貴族家族，創(chuàng)辦菲亞特集團的阿涅利家族是王族家族。即使不是貴族家族，這些創(chuàng)業(yè)成功的家族也會躋身于貴族階層，傳承著貴族家族的文化，把家族企業(yè)打造成一個家族傳承的家族，包括控制了兩個享譽世界的汽車品牌寶馬與奔馳、經(jīng)歷150多年風(fēng)雨，傳承4代的匡特家族。由于資本市場相對落后，以及其他一些法律和歷史原因，歐洲國家的公司的股權(quán)集中度比較高，特別是雙重股份制度的普遍存在，使很多歐洲國家的創(chuàng)始人家族長期保持對公司的控制。歐洲家族企業(yè)在傳承過程中有一個股權(quán)向家族集中的過程，家族成員通過控股而控制企業(yè)。這里的產(chǎn)權(quán)清晰有三個層次:一是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰，二是企業(yè)中家族股東與非家族股東間產(chǎn)權(quán)清晰;三是家庭內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰。與美國崇尚的自由、平等、民主的企業(yè)文化相比，日本的家族企業(yè)受到東方傳統(tǒng)文化的影響，形成了幾個突出的特點:一是以“家”文化作為企業(yè)的核心價值觀。日本的家族企業(yè)把“家”文化融入到日常的經(jīng)營管理，把家族企業(yè)看作是所有員工的大家庭。“家”不僅僅是傳統(tǒng)以血緣關(guān)系為紐帶的小群體，而是以整個企業(yè)為服務(wù)對象充滿凝聚力的組織。雖然日本的企業(yè)90%以上都是家族企業(yè)，但血緣關(guān)系在家族企業(yè)中的影響微乎其微。正是在這種不重視血緣的觀念影響下，日本家族企業(yè)不僅大量聘用非本家族的員工，而且也愿意把公司的經(jīng)營控制權(quán)交由外部的職業(yè)經(jīng)理人，從而能夠給企業(yè)帶來更加專業(yè)的管理。三、歐美日家族企業(yè)傳承給中國家族企業(yè)傳承的啟迪 首先，我們要承認(rèn)，中國幾乎沒有傳承百年的家族企業(yè)。我們津津樂道的企業(yè)源頭，似乎繞不開曾經(jīng)輝煌一時的晉商、徽商和“紅頂商人”胡雪巖，似乎繞不開洋務(wù)運動后期聲名顯赫的盛宣懷、唐廷樞等人。其實，他們不過是官商或是買辦，最終未能超越身份的限制，邁入工業(yè)文明。事實上，中國家族企業(yè)的根，體現(xiàn)在那些開創(chuàng)了各種新式工業(yè)的企業(yè)家身上，如榮宗敬、榮德生等。榮氏家族創(chuàng)辦的企業(yè)雖然是中國發(fā)展最早、最快、規(guī)模最大的家族企業(yè)，但傳承依然沒有過百年。其次，中國沒有傳承百年的家族企業(yè)，主要是社會環(huán)境的不確定性。一百八十年來的中國歷史可算是多災(zāi)多難。期間，經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)爭、洋務(wù)運動、太平天國、甲午戰(zhàn)爭、義和團之亂、辛亥革命、北伐戰(zhàn)爭、抗日戰(zhàn)爭、三次內(nèi)戰(zhàn)、計劃經(jīng)濟、改革開放。除改革開放，其他時間，企業(yè)經(jīng)營成本太高，導(dǎo)致企業(yè)無法正常經(jīng)營，家族企業(yè)自然成為不能傳承的犧牲品。第三，政商關(guān)系也是逼死家族企業(yè)傳承的主要因素。在鴉片戰(zhàn)爭之前，中國商業(yè)就處于不正常的政商關(guān)系下?；丈桃蛎鞒绕鸲绕穑蛎鞒《?。晉商也因清朝衰敗而衰敗。洋務(wù)運動的“官督商辦”，結(jié)果是官貪商難辦。一次世界大戰(zhàn)是中國民間資本發(fā)展的大好時期，但是，政府喘過氣來馬上收拾民辦家族企業(yè)。國民黨執(zhí)政期更是如此。新中國成立前30年無家族企業(yè)之說。改革開放的40多年，特別是近10年也是政府太強、民間企業(yè)太弱的結(jié)構(gòu)，新型的政商關(guān)系制約著家族企業(yè)的命運。中國企業(yè)存在著“妻妾現(xiàn)象”，國有企業(yè)是“妻”、民營企業(yè)的“妾”。“妻”“妾”在獲得進于產(chǎn)業(yè)、獲得資源、人才等方面存在嚴(yán)重的不平等，即使獲得，也存在巨大的成本差別。第四，中國人對血緣依戀舉世無雙，心有所托，情有所屬，便不太需要建立其他信仰。在沒有信仰的情況下，由于市場經(jīng)濟發(fā)展不充分，家族創(chuàng)業(yè)者更愿意相信有著血緣關(guān)系的家族成員。這種重視血緣的傳統(tǒng)文化往往能在創(chuàng)業(yè)之初幫助企業(yè)更快速地取得成功；但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種血緣關(guān)系越來越阻礙了家族企業(yè)做大做強，更遑論傳承。也可以說，對血緣的過度依戀是導(dǎo)致家族企業(yè)不能傳承的主要殺手之一。
[1]莫克.公司治理的歷史——從家族企業(yè)集團到職業(yè)經(jīng)理人[M].上海人民出版社，2011年版；轉(zhuǎn)引自鐘繼銀.偉大的公司：創(chuàng)新、治理與繼承[M].企業(yè)公司出版社，2020年2月版，第74-75頁。
[2]阿道夫·A·伯利 加德納·C·米恩斯.現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)[M].商務(wù)印書館，2005年版。
[3]馬國川.國家的啟蒙——日本帝國崛起之源[M].中信出版社，2018年版。第183頁。
[4]仲繼銀.偉大的公司：創(chuàng)新、治理與傳承[M].企業(yè)管理出版社，2020年版，第107頁。
