工具之二：三C戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)研表

3C戰(zhàn)略三角模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素。3C戰(zhàn)略三角模型認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略至少有三個(gè)關(guān)鍵元素：即公司自身(corporation)，公司顧客(Customer)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(competition)。與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能更好存在。因此在制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)應(yīng)充分利用其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去更好的滿足顧客需求，努力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成絕對(duì)的差異化。對(duì)于關(guān)鍵因素一的企業(yè)，力求量大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對(duì)于關(guān)鍵因素的顧客，它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實(shí)現(xiàn)匹配，就將危及公司的長(zhǎng)期生存。此外還需要考慮第三個(gè)關(guān)鍵因素即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果競(jìng)爭(zhēng)者不能更好地匹配企業(yè)與顧客兩者之間的關(guān)系，公司同樣也會(huì)處于不利境地?？傊髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)在采購(gòu)設(shè)計(jì)，制造銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn)。而一個(gè)好的戰(zhàn)略必須使公司自身，公司的顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的相互關(guān)系匹配，并動(dòng)態(tài)地把握它們的演化趨勢(shì)。只有這樣企業(yè)才有機(jī)會(huì)去贏得這場(chǎng)利益戰(zhàn)爭(zhēng)，見(jiàn)圖表3。

圖表3 C戰(zhàn)略定位圖表

  

工具之三：SWOT分析法

SWOT分析法前面已經(jīng)介紹這里就不重復(fù)，見(jiàn)圖表4。

圖表4.SWOT分析表

 

工具之四：通用矩陣分析法

通用矩陣法又稱行業(yè)吸引力矩陣、九象限評(píng)價(jià)法，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。它是一種守住有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并盈利的主業(yè)的一種方法，也是多元化企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)選擇的方法。它運(yùn)用加權(quán)評(píng)分方法分別對(duì)企業(yè)各種產(chǎn)品的行業(yè)引力（包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)價(jià)格、利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等因素）和企業(yè)實(shí)力（包括生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、管理能力、產(chǎn)品差別化、競(jìng)爭(zhēng)能力等因素）進(jìn)行評(píng)價(jià)，按加權(quán)平均的總分劃分為大（強(qiáng)）、中、?。ㄈ酰?，從而形成9種組合方格以及3個(gè)區(qū)域，如圖表5所示。

圖表5.通用矩陣分析法

 

工具之四：波士頓矩陣分析法

波士頓矩陣分析法，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。此方法是由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。實(shí)際上是一種產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇方法，也是形成核心產(chǎn)品與優(yōu)勢(shì)品牌的方法。問(wèn)題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。

波士頓矩陣分析法是通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：一是銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；二是銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；三是銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品）；四是銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品），見(jiàn)圖表6。

波士頓矩陣方法應(yīng)用有四個(gè)法則。第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采取不同策略。第二法則是黑球失敗法則。如果在第三象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的產(chǎn)品，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開(kāi)發(fā)新的事業(yè)。第三法則是西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說(shuō)明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說(shuō)明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營(yíng)不成功。第四法則是踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而市場(chǎng)占有率越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小，見(jiàn)圖表5。

圖表6 波士頓矩陣表

 

當(dāng)然，戰(zhàn)略制定有不少工具，也不可能在一個(gè)規(guī)劃中都用上，不同的企業(yè)集團(tuán)有不同的特征，要采用不同的戰(zhàn)略工具。

六、規(guī)劃實(shí)施不是閉門造車

我們以為制訂“十四五”規(guī)劃是智庫(kù)與集團(tuán)高層在一個(gè)房間搗鼓出來(lái)的東西，其實(shí)是沒(méi)有這個(gè)房間的，如果有，就在集團(tuán)公司的每一個(gè)員工的大腦中、實(shí)踐中、交流中與碰撞中；而且這個(gè)實(shí)踐、交流與碰撞貫穿“十四五”規(guī)劃制訂與實(shí)施的始終。

我們認(rèn)為，制定“十四五”規(guī)劃與實(shí)施“十四五”規(guī)劃需要八個(gè)步驟。

一是要?jiǎng)?chuàng)造一種緊迫感。集團(tuán)上下要認(rèn)識(shí)到制訂“十四五”規(guī)劃的必要性，以及參與“十四五”規(guī)劃的行動(dòng)中來(lái)緊迫感。讓集團(tuán)全體人們開(kāi)始意識(shí)到，集團(tuán)在“十四五”期間的確應(yīng)該改變改變。緊迫感就是要采取關(guān)鍵行動(dòng)，包括分析市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)，討論危機(jī)、潛在危機(jī)，或主要機(jī)會(huì)。

二是建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。有了緊迫感之后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該召集那些有一定可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員與智庫(kù)（外腦、獨(dú)立性、思想庫(kù)）組成一支指導(dǎo)“十四五”規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，來(lái)?yè)?dān)任規(guī)劃制定與實(shí)施過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。如果制訂與實(shí)施“十四五”規(guī)劃缺乏必要的權(quán)威和能力的時(shí)候，整個(gè)規(guī)劃制訂與實(shí)施工作也就難以繼。

三是要制定愿景和戰(zhàn)略。讓大家清楚認(rèn)知“十四五”規(guī)劃后的未來(lái)與“十三五”期間有怎樣的不同，未來(lái)將如何變成現(xiàn)實(shí)。關(guān)鍵行動(dòng)在于創(chuàng)建一個(gè)用以引導(dǎo)變革工作的愿景，規(guī)劃實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略與首要任務(wù)。比如改革之初的樹(shù)立變革愿景，貧窮不是社會(huì)主義，讓一部分人先富起來(lái)，先富帶后富。

四是要溝通與傳達(dá)愿景。“十四五”規(guī)劃制訂與實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要把簡(jiǎn)明扼要的信息通過(guò)通暢的渠道傳達(dá)下去，讓所有相關(guān)人員形成一種共識(shí)、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。讓盡可能多的人理解并接受“十四五”規(guī)劃的變革愿景和策略，對(duì)變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在行動(dòng)中體現(xiàn)這種認(rèn)同；集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)需要言傳身教新的行為方式。比如改革之初到深圳看看，看看改革的成效與愿景，

五是要有賦能行動(dòng)。要想在“十四五”規(guī)劃的組織變革中取得成功，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)行充分賦能。通過(guò)賦能，可以盡可能地為那些愿意投身“十四五”規(guī)劃變革的人掃除包括人在內(nèi)的障礙。關(guān)鍵行動(dòng)在于排除變革障礙，鼓勵(lì)創(chuàng)新。比如中央授權(quán)廣東實(shí)現(xiàn)愿景，殺出一條血路。

六是創(chuàng)造短期成效。設(shè)法幫助集團(tuán)取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。盡快取得一些看得見(jiàn)成果的勝利。這樣，人們進(jìn)行變革的信心和士氣會(huì)被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人會(huì)越來(lái)越少。比如上世紀(jì)深圳的業(yè)績(jī)，速度就是金錢、速度就是效率等。

七是發(fā)起更多改革。取得最初的成功后要加倍努力。不斷地將“十四五”規(guī)劃實(shí)施向前推進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景；將新項(xiàng)目、新主題、變革推動(dòng)者等引入流程。比如四十年前看蛇口開(kāi)發(fā)區(qū)的改革，四十年后到深圳看前海的改革。

八是鞏固成果。培育一種新的企業(yè)文化來(lái)把所有的變革成果固定下來(lái)。包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念。比如改革開(kāi)放四十年就是將改革成果與新方法制度化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系建立與建立現(xiàn)代企業(yè)制度。