本文介紹了家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的七種模式。

（一）親近教育型

接班人親自體驗經(jīng)營，學(xué)習(xí)各種知識，培養(yǎng)接班人作為未來領(lǐng)導(dǎo)人所必備的能力。選擇與培育接班人，是經(jīng)營者最大及最后的責(zé)任和義務(wù)。

培育接班人最迅速、最簡便的方法是，讓接班人在自己的公司工作，并且放在經(jīng)營者身邊，由經(jīng)營者親自教導(dǎo)管理之道。這種親近教育型，有二種方法，第一是由經(jīng)營者親自教育接班人。企業(yè)主經(jīng)營的優(yōu)點與缺點，經(jīng)營的決策方法，以及實際的經(jīng)營管理方法等，在創(chuàng)業(yè)者與接班人的親密聯(lián)系中，進行學(xué)習(xí)，這種親近教育型的特點是，在公司內(nèi)或是在下班后，都能進行。在早、晚進餐時的對話，或是和顧客交易的時候，都能以身作則，讓接班人看到作為經(jīng)營者應(yīng)有的態(tài)度。據(jù)說，當(dāng)李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點過去宮中培養(yǎng)王子的味道。我們在重慶地區(qū)調(diào)研時，重慶有家房地產(chǎn)企業(yè)主，約40歲，每次董事會，他都把他的13歲的孩子列席董事會，他對我們說，只有這樣才能接班。

親近教育型的第二種方法是，在公司內(nèi)設(shè)置專業(yè)教師，由他來教育接班人應(yīng)具備的心理素質(zhì)，以及實際的經(jīng)營管理方法。這種教育方法的困難在于，教育未來經(jīng)理人，雖然有其責(zé)任，但是，能否進行嚴(yán)格的教育，將會視教育人員的才能和態(tài)度而定。

獲得員工信賴，對全體員工廣泛的交流與體諒，以及能培養(yǎng)接班人的人格，這樣的人物，在公司內(nèi)也不易尋找。這時就可以委托公司外部的專業(yè)人士來教育，雖然學(xué)習(xí)專業(yè)知識有時效性，但是，在完整的人格教育與對經(jīng)營的方法培訓(xùn)等，都會有一定的限度。

此外，在公司內(nèi)進行教育時，為了積累各部門廣泛的知識與經(jīng)驗，而設(shè)定在一定期間內(nèi)進行輪流培訓(xùn)。委托各部門主管，在教育期間負(fù)責(zé)專項教育，這也是一種方法。

李嘉誠的兩個兒子李澤鉅、李澤楷皆“子承父業(yè)”，在嚴(yán)父的培養(yǎng)和提攜下先后涉入商界，一出道就身手不凡。李嘉誠對兩個兒子的培養(yǎng)，可謂是用心良苦。在他們的孩提時代，李嘉誠就常常安排他們出席董事會的會議旁聽，讓他們學(xué)習(xí)如何做生意。

在家族式的管理模式中，子承父業(yè)是一個習(xí)以為常的現(xiàn)象。然而，能夠如李澤鉅、李澤楷兄弟這樣“長江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的并不多見，這很大程度上歸功于李嘉誠對他們的正確引導(dǎo)和嚴(yán)格培養(yǎng)。

（二）委托教育型

讓接班人品嘗到其他公司的“三餐”，學(xué)習(xí)和探索其他公司或其他行業(yè)的經(jīng)營和管理方法。有關(guān)企業(yè)接班人的教育方法，也有把孩子送到其他公司跟班學(xué)習(xí)，經(jīng)過一段時間的觀察了解，學(xué)到不少東西，再回到原來公司。這種委托其他公司型的教育方法，其用意在于切斷親情所造成的羈絆，在其他公司內(nèi)體驗辛苦，在辛苦中磨礪作為最高經(jīng)營者的心態(tài)與能力。

日本企業(yè)管理學(xué)家足立政男先生所著的《老店的家訓(xùn)》，記載了湯淺五金公司的事例。其公司的接班人，成年以后必須前往江戶分公司學(xué)習(xí)做生意的方法，在出發(fā)前接班人對雙親呈送“誓言”，以宣誓學(xué)習(xí)時應(yīng)保持的態(tài)度，以下引用其誓言內(nèi)容。

（1）前往江戶是為了修煉，因此要端正心態(tài)，和在公司服務(wù)一樣，不擁有主人的心態(tài)，不違背公司經(jīng)理或前輩的指示。

（2）每天早晨與妻子一起起床，不賴床。

（3）三餐均與分公司的員工一同用餐，自己倒茶，連對學(xué)徒都不得以不禮貌的態(tài)度對待。

（4）不分職務(wù)高低，只要自己能做的事，就努力去做。

（5）穿粗布衣服，不穿綢緞。

（6）除分公司的公事外，不隨便外出，工作做完后立即回家。

（7）不離開自己的工作崗位，不妨礙他人工作。

（8）工作閑暇時，學(xué)習(xí)毛筆字、打算盤。

違反以上條文時，愿接受任何處罰，絕不辯解。

湯淺五金公司對接班人的這項“'誓言”的規(guī)定，以及必須前往分公司修行，其日常工作中或下班后，都要詳細(xì)清楚嚴(yán)格要求，這些對于現(xiàn)在的年輕人而言，可能在還未接班時，就已經(jīng)放棄而離開。在這些“規(guī)定”中，特別引人注目的是，在旅行期間與分公司員工一同用餐，養(yǎng)成一體感與公平感。等到未來領(lǐng)導(dǎo)公司時，就能充分了解部屬的心態(tài)與想法。以非主人的姿態(tài)出現(xiàn)，不違背周圍人們的指示，是修行期間對訓(xùn)練“忍耐”不可或缺的。

接班人坐上最高經(jīng)營者的位子，權(quán)力集中的同時，所帶來的還有巨大的責(zé)任心。因此在培訓(xùn)期間，若能養(yǎng)成“堅忍不拔”的心理，以及對同事、職員的知人善用，將來領(lǐng)導(dǎo)公司時，就能有效調(diào)整自己，達(dá)到非凡的成就。

這種委托其他公司型的接班人教育，有各種委托方式。第一種是委托同行業(yè)的其他公司，其優(yōu)點是對于精通企業(yè)界組織與銀行、人際、商品等專業(yè)知識，具有時效性，能立刻形成戰(zhàn)斗力。但由于同行業(yè)之間有競爭的關(guān)系，因此，高層管理的知識與技巧是不會教的。即使具有能互相肝膽相照的關(guān)系時，也應(yīng)該事先聲明到該公司學(xué)習(xí)的期限。

第二種是委托不同行業(yè)公司培訓(xùn)的方式。今后的企業(yè)經(jīng)營不可能永遠(yuǎn)停留在一種行業(yè)的框框內(nèi)，必須廣泛吸收其他行業(yè)的想法與做法，這是非常重要的。因此，將接班人安置在其他行業(yè)的公司內(nèi)培訓(xùn)，也是一種方式。這種委托其他行業(yè)公司型的一大特點在于，能與各行各業(yè)的人士交流，培養(yǎng)出同行們所不具備的廣泛視野。但是，若想快速轉(zhuǎn)化就稍差些。

委托其他公司型的教育方法可分為兩種：第一，委托大公司型。年輕人均認(rèn)為，在大公司服務(wù)比較有面子，而且休假多，也比較輕松，此外還有海外學(xué)習(xí)、薪資高等好處。以大樹底下好乘涼的想法，紛紛于大公司內(nèi)就職的傾向非常強。讓小公司的接班人到大公司去接受教育培訓(xùn)，因處理的方法與接受的方式不同，有優(yōu)點也有缺點。

其優(yōu)點是，能利用大公司的“信用”與“招牌”來學(xué)習(xí)專業(yè)知識與形成人際關(guān)系，而且也能開拓中小企業(yè)無法交往的社會關(guān)系，并從此背景中從事大的業(yè)務(wù)。

其缺點是，個人位于大公司中，只能像是一個齒輪，被周圍的人使喚，無法站在用人的立場。而且在回到本公司之后，也容易與老干部或同事產(chǎn)生爭執(zhí)，這是由于將大公司的組織形態(tài)帶進小企業(yè)無法適應(yīng)的緣故。將大公司特有的情況，生搬硬套的引進本公司，是回到公司形成摩擦的第一個原因。在當(dāng)機立斷的中小企業(yè)經(jīng)營下，并不存在各組織之間爭奪勢力范圍及各部門主管的面子等問題，而且在時間上，也沒有這樣的寬裕。因此，這種因大公司帶來的癥狀，就是在大公司鍛煉的缺點。第二個缺點是，在大公司鍛煉的接班人，對大公司的工作產(chǎn)生了興趣，而不想回本公司。對于好不容易安排接班人前往大公司鍛煉的企業(yè)主而言，反而帶來相反的效果。

還有，與進大企業(yè)不同的是，在比自己公司規(guī)模更小的公司鍛煉。此方法的特點在于鍛煉的本身，因為可能會成為企業(yè)經(jīng)營者的主力，充分發(fā)揮自己的才干。但其缺點是，一個人要從事多種工作，無法精通基本的經(jīng)營方法與專業(yè)知識，只是一種表面的功夫。

以上所述的委托其他公司型的教育方式，有其長處與短處，既然前往其他公司鍛煉，弄清了這些基本問題后經(jīng)營者與接班人間，應(yīng)該先討論鍛煉的目的、期限、教育成本等問題，再開始進行執(zhí)行，做到有的放矢，事半功倍。

選擇回到本公司的時機最為重要，可能依依不舍地離開鍛煉實習(xí)公司，或被原公司懷念而回去，但是在“修行”的前提下，“精誼”反而會對接班人與創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生負(fù)面的影響。

（三）經(jīng)營研討班與學(xué)院教育型

以培養(yǎng)接班人實用的領(lǐng)導(dǎo)力與解決問題的能力為出發(fā)點，對接班人進行理論與實踐知識培訓(xùn)。

對經(jīng)營者而言最重要的是實際經(jīng)營的能力，因此，為應(yīng)付時刻變化著的環(huán)境，所需的判斷力與解決問題能力，將勝于經(jīng)濟管理學(xué)的理論。因此，除了大學(xué)的經(jīng)濟管理學(xué)之外，還盛行設(shè)置以實際應(yīng)用為主的商學(xué)院教育。其次是具有代表性的中小企業(yè)接班人教育的專門機構(gòu)，有講座、經(jīng)營研討班等。①

（四）海外留學(xué)型

培訓(xùn)接班人最為獨特而有效的育才教育，是留學(xué)海外商學(xué)院。家族企業(yè)的接班人同他們的前輩不同的是，他們大多畢業(yè)于著名商學(xué)院，并且在大公司實習(xí)過，這使他們受華爾街對家族企業(yè)的反對看法的影響更大。新一代一只腳站在父輩傳奇的歷史上，另一只腳站在華爾街的未來里。當(dāng)新一代的接班人可以和他們的先輩做的一樣好時，家族的價值將會在被華爾街廣泛承認(rèn)。所以，幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育，以培養(yǎng)他們的國際觀視野、適應(yīng)環(huán)境的能力以及學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。

（五）獨立開業(yè)型

在獨立經(jīng)營中探索和掌握各種能力及培養(yǎng)企業(yè)家的精神。以“老板的兒子天生就是老板”為信條，將自己的孩子作為經(jīng)營者來培養(yǎng)，讓他能及早獨立經(jīng)營企業(yè)，使其了解經(jīng)營者的苦衷、責(zé)任感以及自信心與企業(yè)家精神等，這就是獨立開業(yè)型的接班人教育。

企業(yè)家們也非常重視子女的“實戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后先安排到別的企業(yè)供職，建立聯(lián)系，學(xué)習(xí)別人的長處，然后再回來工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。

李嘉誠在兒子完成大學(xué)學(xué)業(yè)后，就一步一步地將他們領(lǐng)入商界。開始，他們都在加拿大施展拳腳。在異國他鄉(xiāng)經(jīng)過一番磨練之后，李氏兄弟相繼回到香港。

1989年，李澤鉅任長江實業(yè)公司執(zhí)行董事，4年之后任副董事長、總經(jīng)理，1994年任集團副主席。在此期間，還曾任香港匯豐銀行非執(zhí)行董事、和黃集團執(zhí)行董事、港燈集團董事等。而李澤楷回港后，先加入和黃資金管理委員會，出任董事經(jīng)理，后來又任香港衛(wèi)星廣播有限公司副主席。他們都是按部就班地向前發(fā)展。

由于得到父親的真?zhèn)?，并?jīng)過一番磨練，“龍兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長實、和黃重組計劃，從構(gòu)思到落實只用了一個星期，便使長實與和黃的市值增加260多億港元。青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。數(shù)年前便有人預(yù)言，李嘉誠兩位公子已在商界初露才華，當(dāng)兩位公子獨當(dāng)一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時。果然，1998年初，身為香港長江實業(yè)主席兼董事長的李嘉誠便向新聞界宣布，1999年1月1日起，他將卸任退休，由其長子李澤鉅接任。

這種獨立開業(yè)型的方式有二種。第一，開設(shè)一個新公司，雖然公司很小，但是從一開始就完全獨立負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營。在尚未充分掌握作為經(jīng)營者經(jīng)驗時，就開始負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。這種做法就如同母獅將小獅子推入莽莽荒原一樣，一開始就給予嚴(yán)格的要求，但其方法也就是這種教育方式的特色。第二種方法是，擔(dān)任分公司的老板。隨著企業(yè)的擴大，開始成立子公司，進而采取分公司的體制，而且這種發(fā)展趨向愈來愈多。開設(shè)分公司的優(yōu)點是，能培養(yǎng)與起用年輕的人才，強化各個分公司的競爭意識，此外還能將權(quán)限要讓給年輕的接班人，使其能自由地加入新的經(jīng)營思想。這種分公司或子公司型的獨立經(jīng)營，比完全獨立開業(yè)的方式，擁有更多的優(yōu)點。

第一，擁有全體成員的一致支持。在開始經(jīng)營時，比完全獨立型有更加充裕的時間，因為能受到母公司在資金方面、人才調(diào)配方面及經(jīng)營活動等方面的大力支援，而令人感到信心十足。

第二，即使不愿依靠父親的余蔭，但由于父親是總裁，在經(jīng)營活動或下班后的活動中，還是會受到父親的影響而得到照顧。尤其是由企業(yè)主的人際所提供的支援，對分公司與子公司的活動，將帶來很多幫助。

以作為分公司或子公司領(lǐng)導(dǎo)人的接班人教育，雖然其地位也是“一方諸侯”，但是在整個企業(yè)中，其經(jīng)營將會從“我們公司的接班人，將從事何種經(jīng)營？”這樣嚴(yán)厲的疑慮中開始，因此，需具備能承受巨大壓力的心理韌性。尤其是經(jīng)營子公司或分公司時，其公司乃至總公司的干部，將會以企業(yè)主等領(lǐng)導(dǎo)資格人的意向，來參與經(jīng)營，以監(jiān)視總經(jīng)理的經(jīng)營，或提出建議的情形也不少。因此，巧妙地協(xié)調(diào)與這些干部的關(guān)系，以利于順利發(fā)展業(yè)務(wù)至關(guān)重要。這種分公司及子公司的年長經(jīng)營干部，或主管所進行的最佳交往方式，對未來回到總公司，建立創(chuàng)造性的人際關(guān)系，將會有所幫助。這種獨立開業(yè)型的接班人教育，有助于接班人積累實際的經(jīng)驗，也是一種良好的培訓(xùn)教育的方式。以一個分公司的頭兒去體驗辛苦的經(jīng)營學(xué)習(xí)，雖然相當(dāng)有效，但是為了廣泛學(xué)習(xí)并培養(yǎng)對新事物的預(yù)見判斷能力，或作為經(jīng)營者特別需要的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此，必須有一定時間的“教育期”。但是，從年輕時代起就體驗作為經(jīng)營者的辛勞，可能會喪失新鮮感與年輕人的率直等特點，因此必須注意。

在獨立開業(yè)型的接班人教育上，將“獨立王國”治理得非常成功時，一旦回到父親的總公司進行接班時，其本人將會對自己辛苦培養(yǎng)的企業(yè)，感到比父親的總公司更具吸引力，不愿去接父親的班，這樣的情形也常常發(fā)生，還需要很多時間去做思想轉(zhuǎn)變工作。

獨立開業(yè)型或是成立分公司型而教育培養(yǎng)接班人的做法，均有優(yōu)點和缺點。不論是否在年輕時就獨立經(jīng)營，在一開始時，就必須具備作為經(jīng)營者的準(zhǔn)備期，做好心理準(zhǔn)備。如果只是對父親反對而獨立，或沒經(jīng)過計劃就開業(yè)，一開始的前途就充滿危險。因此，在獨立開業(yè)時，必須有充分的準(zhǔn)備與事業(yè)意愿，以及夢想和理想，此外還有資本、人才、信息等三種要素。最重要的是，身心的韌性，以及排除環(huán)繞于獨立經(jīng)營外障礙的經(jīng)驗。

（六）行業(yè)交流型

在與各行各業(yè)的人士交流中學(xué)習(xí)和體會經(jīng)營者所需的各種素質(zhì)和能力。不同行業(yè)交流學(xué)習(xí)已變得非常流行。而且有不少是由地方公共團體、商會組織等中小企業(yè)指導(dǎo)機構(gòu)及金融機構(gòu)所主辦的交流會，還有民間企業(yè)或團體所倡議主辦的不同行業(yè)間的接班人及干部的交流會。

各行業(yè)交流的目標(biāo)，第一是為脫離原來大企業(yè)一中型企業(yè)一小企業(yè)等，以垂直型的“物”的流程為中心的關(guān)系，而由中小企業(yè)、大企業(yè)互相尊重其立場，以平等的關(guān)系與會。最終將會產(chǎn)生從縱向向橫向形成人際關(guān)系。第二是通過以經(jīng)營知識、信息的交換、技術(shù)或人際交流為中心的知識交流等，進行業(yè)務(wù)合作，來擴大發(fā)展新事業(yè)的機會。第三是經(jīng)營者、企業(yè)干部、企業(yè)家等，為著一個共同的目的而聚集。大家互相提出共同的煩惱，說出自己的心里話來解決問題。

這種不同行業(yè)間的交流會的盛行是得益于管理中小企業(yè)機關(guān)的指導(dǎo)。雖然經(jīng)營者為了一個目的聚集在一起，而且其所屬的經(jīng)營種類也不同，但大家都希望能獲得很大的啟發(fā)觸動新思想。

對于接班人的培訓(xùn)，一開始就讓接班人參加各行業(yè)交流會，如此不僅能探討問題，而且也能在人與人的交流中，學(xué)習(xí)到各種經(jīng)營方式，這點是極為重要的。

自己公司所遇到的問題，在和與會人員交談時，卻意外